Боритесь с неизвестностью
Следите за процессом и не забывайте рассказывать о проекте смежным подразделениям. Неизвестность пугает любого нормального человека. Поэтому, если не рассказывать коллегам и департаментам, с которыми вы связаны, о том, как продвигается проект, – могут быть проблемы.
Самый простой способ – проводить раз в месяц общую отчетную встречу лидера команды со стейкхолдерами соседних департаментов, с которыми связан ваш проект.
Можно даже не заморачиваться с презентацией. Покажите им road map и расскажите, что происходит: всего 30 минут и все счастливы, потому что в курсе.
Я ставила встречу с коллегами из соседних, связанных с проектом, департаментов раз в месяц. Это необязательно должно происходить в офисе. Иногда более приятный и эффективный формат – совместный поход в кофейню и обсуждение задач по проекту в свободном формате.
Мотивируйте
Обязательно празднуйте маленькие победы – это один из самых прекрасных мотиваторов для вашей команды. После каждого успешного завершения этапа проекта устраивайте небольшой праздник. Пишите письмо на всех, хвалите публично, «мол, молодцы, все круто сделали, давайте отпразднуем это!». Дальше уже дело техники. Можно заказать пиццу, суши, купить на всех билеты в кино или квест. Я чаще всего приношу пару бутылок просекко и шарики, которые висят в кабинете еще несколько дней.
Кроме того, можно использовать и технику «спасибо» – это когда каждый член команды по очереди благодарит за что-то хорошее, что случилось в работе, одного коллегу или всех.
Виды компетенцииПравить
Различают следующие виды компетенции:
Модель КомпетентностиПравить
Собирая людей в команду, постарайтесь донести до них всю важность проекта, которым они будут заниматься. Честно расскажите не только о целях, но и о возможных проблемах, которые наверняка будут ждать вас в этом совместном полете. Кто бы что ни говорил, а больше всего люди ценят честность.
Подойдите к подготовке этого так, будто выступаете перед потенциальными инвесторами, которым хотите продать проект. Не поленитесь подготовить несколько слайдов в таком порядке: сначала описание проекта и его ценность для бизнеса или компании, затем – возможности (роста/финансовые бонусы и так далее) для самих участников, а в конце расскажите о рисках, которые вы берете на себя как команда.
На всех больших кросс-проектах в «Эксмо» перед первой встречей я готовила файл, в котором было описание с механикой проекта, бенефиты для каждого стейкхолдера, отдельный слайд о возможных точках риска и распределение ролей в проекте. Если вы не указали этого в самом начале, ничего не получится, так как все будут сдвигать в дальний угол приоритетности.
5 ошибок
Это обязательный раздел в резюме, занимает второе место по степени важности после раздела «Профиль/Обо мне». Ключевые компетенции разбивают на несколько блоков в резюме. Блоки могут иметь следующие названия: «Ключевые навыки», «Сильные стороны», «Области специализации», «Основная экспертиза», «Функциональная экспертиза», «Жесткие навыки», «Гибкие навыки», «Технические навыки».
Ошибка №2. В разделе «Ключевые компетенции» содержится информация о способности к обучению или желании развиваться
Вот как это обычно выглядит в резюме:
«Способность быстро обучаться в процессе работы».
«Стремление к развитию и профессиональному росту».
«Имею огромное желание развиваться и совершенствовать свои профессиональные навыки».
«Обладаю желанием развиваться профессионально. Готова к освоению новых направлений в работе».
«Постоянное стремление к совершенствованию знаний».
«Высокая способность к обучению новым специализациям».
«Хорошо обучаем. Люблю учиться и постоянно занимаюсь самообразованием».
Почему не стоит добавлять в резюме информацию о стремлении к саморазвитию и обучению? Во-первых, такой навык не входит в ТОП-5 критериев отбора кандидатов по резюме. Во-вторых, работодатели ищут сотрудников не для того, чтобы они за деньги компании развивались и обучались, а для того, чтобы они работали и приносили результат. И в-третьих, способность и стремление кандидата к саморазвитию и обучению можно оценить по содержанию раздела «Дополнительное образование». Поэтому нет никакого смысла тратить на это место в резюме. Это всегда будет лишней информацией.
Ошибка №3. В разделе «Ключевые компетенции» перечисляются навыки-клише
Что такое навыки-клише? Это слова, которые чаще всего встречаются в резюме соискателей. Например,
Целеустремленность, энергичность, инициативность, ответственность, активная позитивная жизненная позиция, честность, порядочность, уравновешенность, коммуникабельность, гибкость, стрессоустойчивость, командный игрок, высокая работоспособность, организаторские способности, дисциплинированность, исполнительность, многозадачность и т.
Такие навыки-клише есть в каждом втором резюме, поэтому ничего кроме усмешки или раздражения они не вызывают. Если вы хотите добавить гибкие навыки, то выбирайте только те, которые будут помогать в решении задач в вашей профессии.
Ошибка №4. В разделе «Ключевые компетенции» содержится информация о базовых компьютерных или диджитал навыках
До сих пор в резюме можно встретить вот такие формулировки:
«Уверенный пользователь компьютера: Microsoft Office, Интернет».
Владение компьютером и программами MS Office на уровне пользователя сейчас уже не только никого не удивит, а, напротив, скорее всего вызовет недоумение — «а зачем вообще о таком писать в резюме?». Поэтому, если вы не владеете какой-то программой на уровне продвинутого пользователя, то не стоит добавлять эти навыки в резюме.
Ошибка №5. В раздел «Ключевые компетенции» включены все навыки, полученные за все время работы или учебы
Эта самая распространенная ошибка в резюме. Ее допускают из-за незнания методов первичного отбора кандидатов по резюме. К тому же, очень сложно самостоятельно собрать выигрышную комбинацию навыков, которые входят в обязательные требования по конкретной позиции.
Если вы не уверены в том, какие ключевые компетенции наиболее всего ценят работодатели в вашей профессии, рекомендую выполнить кейс «Поиск ключевых слов для резюме». Вы получите топ-критерии оценки и требования к вашей должности. Кейс также может помочь вам лучше понять себя, свои сильные и слабые стороны; сориентировать в том, каких компетенций может не хватать именно вам, на чем вы можете сфокусироваться для дальнейшего профессионального развития, и при необходимости составить дорожную карту развития необходимых компетенций.
Подведем итог: раздел «Ключевые компетенции» демонстрирует профессиональную экспертизу кандидата в резюме. Поэтому он должен содержать полный список навыков, которые играют наиболее важную роль в работе кандидата, и позволяют успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Ведь каждый специалист на пути карьерной траектории собирает свой уникальный набор ключевых компетенций, комбинируя пять основных групп навыков: отраслевые, жесткие, гибкие, управленческие и технические. Давайте разберем более подробно каждую группу.
5 групп профессиональных компетенций
- Отраслевая экспертиза
- Жесткие навыки
- Гибкие навыки
- Управленческие навыки
- Технические навыки
Группа №1. Отраслевая экспертиза
Отраслевая экспертиза — это опыт и знания специфики сферы, продукта/услуг и направлений деятельности компаний, работающих на одних и тех же рынка сбыта. Вот пример описания отраслевой экспертизы для строительной сферы:
Опыт руководства организацией строительства и ввода в эксплуатацию коммерческих объектов недвижимости в Москве, МО, включающий полный цикл с «нулевой» фазы до сдачи объекта в эксплуатацию: покупка земли, подготовка и сбор объекта документации для осуществления строительства, координация строительства, согласование въезда и выезда на федеральные трассы. Знание законодательных и нормативно-правовых актов, регулирующих деятельность строительных организаций, порядка разработки и утверждения планов строительства, технологии и способов ведения строительных работ.
Пример описания отраслевой экспертизы для ритейла:
Знание особенностей дистрибьюторского бизнеса в продуктовом ритейле.
Пример описания отраслевой экспертизы для производственной сферы:
Знание процессов производства алкогольной продукции.
Чем выше уровень позиции, тем более ценными являются отраслевые компетенции. В большей части работодатели ищут кандидатов с опытом работы в той же отрасли с аналогичным продуктом последние пять лет. Важное значение имеет именно свежий последний опыт. Когда соискатели принимают решение о возвращении или переходе в другую сферу, они не всегда учитывают тот факт, что последний опыт ценнее предыдущего.
Если у вас релевантный опыт был в ранней карьере, то отраслевые компетенции с точки зрения конкурентности на рынке уже утрачены. Чаще всего отклики кандидатов из другой отрасли на вакансии, размещенные на рекрутинговых сайтах, на позиции уровня «руководитель среднего и высшего звена» рассматривают в последнюю очередь. Шансы получить приглашение минимальные, и они появятся только при условии отсутствия других кандидатов на рынке труда в текущий момент со схожей отраслевой экспертизой. Если вы рассматриваете переход в другую отрасль и работу на новом рынке с новым продуктом/услугой, то необходимо сместить фокус с отраслевой экспертизы на другие группы компетенций.
Группа №2. Жесткие навыки
Жесткие навыки (англ. hard skills — жесткие/твердые навыки) — специализированные профильные функциональные навыки, которые необходимы для выполнения задач в определенной профессиональной деятельности. Чаще всего жесткие навыки невозможно использовать в повседневной жизни. Поэтому жесткие навыки связаны напрямую с профессией и специализацией. По наличию в резюме тех или иных жестких навыков можно определить компетентность кандидата в конкретной профессии. Поэтому резюме опытных специалистов обязательно должны содержать hard skills, подтверждающие функциональную экспертизу.
Примеры жестких навыков для специалистов, работающих в финансовой области:
Примеры жестких навыков для специалистов, работающих в маркетинге:
- Управление эффективностью и рентабельностью
- Работа с показателями: CR, CPC, CTR, CPM, CPL, CPA, CAC, EPC, LTV, ROI, ROMI
- Стратегическое планирование маркетинга
- ATL
- BTL
- Digital-инструменты рекламы: контекстная (AdWords, Direct), медийная, таргетированная
- Аналитика: Google Analytics, Яндекс Метрика, Вебвизор, Roistat, Call Tracking, GTM, AB-тестирования
- CMS: Bitrix, tilda, wordpress, Insales, CS-cart, WIX, LP-generator, чистый код UX/UI дизайн
- Определение и сегментация ЦА, CusDev, customer journey map
- Высокая скорость создания презентаций: PowerPoint/Google Slides/Keynote
- Инструменты визуализации: MindMap, Draw.io, MS Visio, Adobe Illustrator, Photoshop, SketchUp, Figma, Data-driven подход
- Контент-маркетинг
- SEO
Примеры жестких навыков для специалистов, работающих в PR и коммуникациях:
- Внутрикорпоративный PR
- Внутренние коммуникации
- Интегрированные маркетинговые коммуникации
- Написание текстов для СМИ
- Организация и проведение тендерных процедур
- Построение эффективных коммуникаций
- Разработка и развитие бренд-буков
- Бренд-аудит
- Управление бюджетом
- Управление и продвижением брендов
Примеры жестких навыков для специалистов, работающих в туризме:
- MICE
- Выездной туризм
- Гостиничный менеджмент
- Деловой туризм
- Контрактинг отелей
- Международный туризм
- Подготовка коммерческих предложений
- Поиск и привлечение клиентов
- Проведение презентаций
- Разработка новых продуктов
- Стандарты обслуживания
- Туристический менеджмент
- Управление отношениями с клиентами
Примеры жестких навыков для специалистов, работающих в HR:
Примеры жестких навыков для специалистов, работающих в юриспруденции:
Примеры жестких навыков для специалистов, работающих в ИТ:
- Автоматизация бизнес-процессов
- Информационная безопасность
- ИТ-инфраструктура
- Облачные технологии
- Разработка ПО
- Серверное ПО
- Сетевое ПО
- Системная интеграция
- Системы виртуализации
- Системы мониторинга
- Управление проектами
Вот как могут выглядеть в резюме жесткие навыки по конкретным позициям:
Примеры hard навыков для UIUX дизайнера:
Примеры hard навыков для инвестиционного менеджера:
- Запуск крупных инвестиционных проектов: привлечение кредитного финансирования и средств бизнеса
- Управление инвестиционными проектами: стратегический анализ и анализ рисков
- Продажи непрофильных активов
Примеры hard навыков для директора по продажам (e-commerce):
- Управление продажам в онлайн-канале
- E-commerce
- Интернет-маркетинг
- Трейд-маркетинг
- Cтратегии развития продаж
- Формирование коммерческой политики
- Оптимизация и автоматизация бизнес-процессов.
- Развитие отдела продаж
- Привлечение новых клиентов
- Подключение новых маркетплейсов
- Ведение переговоров с ЛПР
- Определение схемы логистики
Примеры hard навыков для менеджера ИТ-проектов:
- Управление ИТ-проектами
- Системная интеграция
- Облачные технологии
- Системы виртуализации
- Серверное ПО
- Сетевое ПО
- PMBOK
- Agile
- Scrum
- Kanban
- Автоматизация и внедрение ERP, CRM, 1С
- Разработка и управление маркетинговым бюджетом
- Запуск и продвижение бренда
- Анализ эффективности каналов продаж и продвижения
- Продвижение в СМИ и социальных сетях
- Организация и проведение крупных ивентов
- Глубокие знания маркетинговых, рекламных и PR-инструментов, принципов планирования PR-кампаний
Примеры hard навыков для генерального директора:
- Стратегический менеджмент
- Финансовый менеджмент
- Управление финансово-хозяйственной деятельностью компании
- Управление инвестиционными проектами
- Кризис-менеджмент
- Управление финансовыми потоками
- Проектное управление
- Управленческая отчетность
- Ведение переговоров с финансовыми организациями
Группа №3. Гибкие навыки
Гибкие навыки (англ. soft skills — гибкие (мягкие) навыки) — комплекс непрофильных и неспециализированных навыков, которые относятся к категории личностных профессиональных качеств. Это надпрофессиональные навыки, которые не связаны напрямую с профессией, специализацией и сферой. Это могут быть личностные качества, способности, социальные навыки.
Гибкие навыки в отличие от жестких навыков не зависят от специфики конкретной работы; помогают выполнять должностные обязанности в независимости от рода деятельности (профессии) и не связаны с конкретной предметной областью (специализацией или сферой). одними и теми же гибкими навыками могут владеть люди разных профессий. Их еще называют навыками личной эффективности. Они важны как в работе, так и применимы в социальной жизни любого человека. Гибкие навыки также помогают достигать высоких результатов в работе и продвигаться по карьерной лестнице.
Примеры гибких навыков:
- Кросс-функциональное взаимодействие
- Межкультурная коммуникация
- Проактивность
- Стратегическое мышление
- Аналитическое мышление
- Логическое мышление
- Креативность
- Решение проблем
- Лидерство
- Ориентация на результат
Резюме выпускников и начинающих специалистов содержит в большей части мягкие навыки, так как у них в бэкграунде пока отсутствуют отраслевая экспертиза и жесткие навыки. В статье «Какие soft навыки добавлять в резюме кандидатам без опыта работы» вы сможете узнать список самых востребованных гибких навыков.
N! B! Гибкие навыки не являются важным критерием отбора опытных специалистов по резюме. Рекрутеры и нанимающие менеджеры не выбирают таких кандидатов на основании soft навыков вне привязки к профессии и отрасли. Поэтому в продающем резюме кандидатов с профильным опытом работы фокус необходимо делать на первые две группы компетенций: отраслевую экспертизу и жесткие навыки.
Группа №4. Управленческие навыки
В третью группу компетенций входят управленческие или менеджерские навыки. Вот примеры таких навыков:
- Управление командой продаж
- Мотивация команды
- Формирование команды
- HR-обязанности руководителя
- Развитие и обучение персонала
- Обратная связь
- Постановка задач по SMART
- Контроль исполнения
- Делегирование
- Разработка KPIs
- Дистанционное управление
Управленческие навыки в резюме можно добавить руководителям, имеющих сотрудников в линейном или функциональном подчинении. Тем не менее, вы должны знать, что проверяют менеджерские навыки в резюме по результатам. Если вы — сильный управленец, в вашем резюме обязательно должны быть не только личные достижения, но командные результаты.
Группа №5. Технические навыки
Технические навыки — это профессиональные компетенции в части опыта работы с программами, приложениями, технологиями. Например,
- Adobe Acrobat
- MS PowerPoint
- Salesforce
- SAP
- Битрикс – 24
- 1С: УПП
- 1С: Торговля
N! B! Для некоторых специальностей, например, для кандидатов из ИТ-сферы технические навыки будут относиться к группе компетенций №2 «Жесткие навыки», так как эти навыки для ИТ-сферы являются профильными и наиболее важными для выполнения задач. Например,
Network hardware: Cisco / MikroTik / DELL / HP / D-Link / Nokia / 3Com / Juniper
Используемые технологии: C# 7; Silverlight 5; WCF, Web. API 2. 0, Automapper, RestSharp, TPL, Reactive Extensions, SQL Server, EF 6.
Средства разработки и прототипирования: Jira, Confluence, Basecamp, Highrise CRM, VS 2017, Expression Blend, Mindnode, Omnigraffle
Формула для оценки эффективного набора ключевых компетенций
Чтобы собрать для резюме выигрышный набор навыков, прежде всего нужно знать рейтинг компетенций с точки зрения первичного отбора кандидатов. Самый высокий рейтинг для оценки специалистов с опытом работы имеют отраслевая экспертиза и жесткие навыки. Гибкие навыки имеют самый низкий рейтинг на рынке труда.
Поэтому, в первую очередь опишите в резюме отраслевые навыки касаемо специфики сферы деятельности компаний, способов продвижения на рынке, продуктовой экспертизы и т. Во вторую очередь опишите жесткие навыки касаемо общих операций, таких как исследования, аналитика, стратегия, планирование, разработка, производство, логистика, продажи, маркетинг, бюджетирование, финансирование и т. И только в третью очередь добавляйте гибкие, управленческие и технические навыки. Для специалистов без опыта работы можно заменить отраслевую экспертизу и жесткие навыки на описание знаний в профессии и отрасли.
Если у вас не хватает места в резюме, и вы не можете себе позволить добавить все пять групп компетенций, то в таком случае важно придерживаться правильной пропорции. Я предлагаю использовать формулу.
Формула для оценки эффективного набора навыков для кандидатов с опытом работы:
Как вы видите из формулы, нужно стремиться добавлять наибольший процент жестких и отраслевых навыков.
Проверка по формуле 60*20*20 повышает эффективность резюме, потому что вы сами выбираете, какие навыки и в какой пропорции добавить. Если в вашем резюме будет сочетание навыков, соответствующее формуле 60*20*20, то вы можете быть уверены, что ваше резюме пройдет скрининг, и будет гораздо более убедительным, чем большинство других резюме, чьи авторы используют описание своих компетенций на основании лишь своего собственного субъективного представления. В отличие от других резюме, ваше CV будет находиться под полным контролем.
N! B! Допустимы отклонения от формулы на +/- 5-10% по каждой группе навыков.
Выводы
- Ключевые компетенции формируют профессиональную экспертизу кандидата в резюме.
- Ключевые компетенции имеют важное значение для эффективного выполнения работы и применимы в отношении работы в определенной отрасли, профессии и должности.
- Каждый специалист на пути карьерной траектории собирает свой уникальный набор ключевых компетенций, комбинируя пять групп навыков: отраслевые, жесткие, гибкие, управленческие и технические.
- Секрет выигрышного набора ключевых компетенций для резюме заключается в выборе правильной пропорции пяти групп навыков по формуле 60*20*20.
Лайфхаки для карьерного роста
Постоянно повышайте уровень владения иностранными языками и совершенствуйте знания современных информационных технологий.
Следите за изменениями на рынке труда, регулярно оценивайте свой уровень компетенций на соответствие требованиям рынка, своевременно корректируйте свой план обучения и карьерного развития.
Держите под рукой обновленное продающее резюме с учетом всех последних изменений в карьере, чтобы не пропустить шанс отправить его на интересную вакансию.
Успешные карьеры не случаются случайно. Их планируют и строят. Резюме – фундамент, с которого начинается и продвигается ваша карьера. И от качества резюме зависит, как быстро вы будете двигаться наверх и как долго будете задерживаться на одном этаже.
Следующие две вкладки изменить содержание ниже.
- Об авторе
- Последние записи
Карьерный коуч по поиску работы, эксперт по резюме, тренер по собеседованию, основатель и автор публикаций на bosshunt.
Портрет нового лидера
Определение портрета управленца всегда основывается на долгосрочных целях и амбициях компании. При выборе компетенций, помимо общей стратегии, стоит смотреть на конкретные вызовы, которые стоят перед отдельными направлениями бизнеса. Целесообразно составить профиль «своего» человека, который помогает быстро определять по четким критериям и показателям, например, подходит ли кандидат на роль преемника.
Научиться «цифре»
В X5 для выращивания собственных технологических кадров и развития цифровых компетенций был создана корпоративная «Цифровая академия». В 2020 г. обучение на четырех факультетах завершили более 450 человек. Запущены школы технических специалистов и аналитиков данных, создано 8 массовых онлайн-курсов, в том числе, по продуктовому подходу Х5. Обучение происходит непрерывно в рабочем процессе.
Лидер должен видеть картинку комплексно и понимать долгосрочность перспективы. Он умеет работать с командой и в команде, открыт к обратной связи и умеет принимать решения в ситуации неопределенности. Желание и умение выстраивать партнерские отношения как внутри группы, так и вовне – одна из важнейших характеристик лидера, в том числе и в Х5.
Он открыт к диалогу и может эффективно объединять повестки самых разных команд и стейкхолдеров. У человека должны быть ответственность, нацеленность на достижения, командный дух, честность и порядочность, готовность развиваться.
Современный лидер должен обладать цифровым интеллектом и дизайн-мышлением, понимать финансовые и digital-метрики, быть способным проанализировать существующие на рынке решения и создать новую пользовательскую модель на стыке рынков.
В условиях стремительного развития технологий непрерывное обучение и повышение компетенций руководителя становится необходимым фактором не только его личного профессионального роста, но и эффективности работы компании. Поэтому он открыт к диалогу и может эффективно объединять повестки самых разных команд и стейкхолдеров.
Чему должны учиться современные топ-менеджеры
Коронакризис стал мощным катализатором цифровизации всех сфер жизни, в том числе управления командами
Всемирный Экономический Форум в пандемию объявил о «чрезвычайной переквалификационной ситуации», связанной с трансформацией более 1 млн профессий под воздействием технологий. Наступил тот момент, когда стоит забыть об одной профессии и специальности, раз и навсегда. Можно с уверенностью утверждать, что уже к 2025 г. 50% всех сотрудников будут нуждаться в переобучении. Нам всем, включая CEO крупных компаний, нужно постоянно учиться, вероятно, всю свою жизнь – независимо от положения и должности.
Например, директор по персоналу должен будет уметь комбинировать работу человека и алгоритмов, для чего понадобятся базовые знания в области машинного обучения, навыки предиктивной аналитики по выгоранию. А директору по правовым вопросам понадобятся знания в области интеллектуальной собственности и информационных технологий, умение работать с правовыми информационными сервисами и базами данных.
В этих условиях кардинально меняется подход и к понятию профессии как таковой: человек не привязан к своему диплому и специальности, которую получил, он может менять сферу, учиться всю жизнь и получать навыки за месяцы или даже недели, в противоположность стандартному 4- или 6-летнему курса в вузе. Сама готовность к обучению, способность постоянно развиваться становится ключевым навыком, который открывает огромные возможности для личного и профессионального роста.
Многие руководители давно освоили планирование, антикризисный менеджмент, agile и дииерархичную систему управления. Но на этом точно не надо останавливаться. Чтобы предвидеть тренды и быть на шаг впереди, важно постоянно расширять источники знаний.
Самым главным вызовом в этом отношении становится возможность быстро обрабатывать тонны информации, не ограничивая при этом каналы коммуникации. Чем больше мы остаемся в нашем привычном информационном «стакане», тем меньше у нас шансов на собственную актуальность и востребованность. Секретным оружием может быть максимально открытый доверительный диалог с командой. Профессиональные качества людей, уровень взаимопонимания и доверия – это самое главное в бизнесе. Умение слышать и воспринимать обратную связь – одно из главных стратегических качеств настоящего лидера.
Лидер, который обладает этими навыками, остается универсальным и незаменимым, может развиваться и руководить проектами в любых областях – от «слияний и поглощений» до IT.
Станьте лидером проекта
Своим примером показывайте правильный подход к планированию: вы тот человек, который будет задавать скорость работы команды.
- Во-первых, никогда не опаздывайте на общие встречи. Никогда.
- Во-вторых, возьмите за правило начинать день с проверки roadmap проекта. Смотрите, что уже сделано и где есть критические места. Приходите к тем участникам команды, у которых через один-два дня наступит дедлайн, спрашивайте нужна ли помощь, успевают ли они.
Для подстраховки дедлайнов после составления road map проекта я сразу ставила напоминание и время в собственный календарь, чтобы не забыть чекнуть все вовремя.
Чему учиться топ-менеджеру сейчас?
По результатам опросов руководителей бизнес-школы Skolkovo дисциплина «управление изменениями» (Change management) возглавила список навыков «чему учиться топ-менеджеру». Она является одной из базовых для руководителя любого уровня и помогает понять, как правильно управлять изменениями в мире тотальной неопределенности и двухмесячного горизонта планирования.
На втором месте – навыки управления смешанными командами и кросс-форматное взаимодействие, без которых в условиях неопределенности эффективное развитие компании невозможно. Лидер с такими навыками становится своеобразным «интегратором», способствует эффективной работе команд людей из разных областей и с разным бэкграундом, через развитие культуры сотрудничества. Он переводит «с русского на русский», объясняет специалистам из разных сфер механизмы взаимодействия друг с другом, акцентирует понимание общих бизнес-целей.
Главные компетенции лидера сегодня – способность формировать сильную команду для работы в децентрализованной модели управления и мотивировать ее, коллегиальный стиль управления. Подчиненные в своих областях должны быть сильнее руководителя, а он, в свою очередь, – не харизматический лидер, который принимает решения единолично, а фасилитатор и модератор сильной команды.
Коронакризис стал мощным катализатором цифровизации всех сфер жизни, управление командами практически полностью сместилось в цифровые каналы. В связи с этим все большую актуальность приобретает новое понятие «цифрового интеллекта» – наравне с обычным и эмоциональным. «Цифровой интеллектуал» обладает пониманием процессов цифровой трансформации, цифровой динамики бизнеса, он владеет всеми цифровыми инструментами и может их использовать для развития как своей личности, так и компании, общества.
Важные составляющие цифрового интеллекта, которые можно отметить, как наиболее актуальные для современного лидера – это цифровое мышление и цифровая идентичность.
Цифровое мышление подразумевает, в первую очередь, умение вычленить необходимую информацию из потока, оценить адекватность источника. Лидер, обладающий развитым цифровым интеллектом, может определить по верхнеуровневому информационному срезу, какое значение имеет то или иное событие, явление и предугадать его развитие.
Цифровая идентичность и навыки цифровой коммуникации позволяют создавать и управлять своей онлайн-личностью и репутацией, краткосрочными и долгосрочными влиянием и рисками. Если человек владеет ими, он эффективно презентует проект в любом цифровом канале, харизматично выступит как на онлайн-саммите, так и Youtube-шоу.
Зачем нужны такие команды
Итак, кросс-функциональная команда – это группа профессионалов с разными компетенциями, которая собирается специально под проект. Причем обязательно краткосрочный: запуск нового продукта, решение задачи или тестирование гипотезы.
Дело в том, что работа в команде не освобождает сотрудников от их ежедневных обязанностей, наоборот – становится дополнительной нагрузкой. Если она еще и длительная, то это уже не проект, а вторая работа.
Для большого и долгосрочного проекта кросс-функциональные команды не подходят. Но если в вашей компании есть краткосрочные задачи, для которых нужна сила лучших умов из разных областей – эта практика идеальна.
Кросс-функциональная команда обладает большим видением и опытом, чем классические разделенные по функционалу отделы, работающие по своду правил. Каждый член команды обладает глубокой экспертизой в своей области, а значит точно поможет пройти «минное поле» без потерь и задержек. В конечном итоге решения будут приниматься быстрее и эффективнее.
Но есть проблема: если просто собрать профессионалов, то в 99,9% случаев они не найдут общий язык, и волшебства не получится. Поэтому нужно учиться правильно подбирать, мотивировать и выстраивать связи между участниками группы. Так что, создавая новую структуру, вы столкнетесь со множеством трудностей. Делимся лайфхаками, которые помогут их преодолеть.
Состав затрат на развитие и трансформацию компетенций персонала
Компетенции персонала, как ключевой элемент компетенций высокотехнологичного предприятия, должны соответствовать требованиям непрерывного развития, совершенствования и трансформации согласно изменениям стратегии предприятия. Развитие и преобразование компетенций персонала высокотехнологичных предприятий предполагает, прежде всего, усиление интеллектуальной составляющей, использование различных комбинаций знаний, умений и навыков, формирование межпредметных и межотраслевых знаний, многопрофильных умений, кросс-функциональных и системных компетенций (рис. Динамичное расширение и усложнение компетенций персонала в соответствии с приоритетными задачами и преобладающими видами деятельности высокотехнологичного предприятия, прогноз и своевременное формирование перспективных индивидуальных компетенций, необходимых для реализации стратегических задач, становится важнейшим фактором повышения его конкурентоспособности.
Рис. Алгоритм развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенции организации (на примере модернизации производства)
При выборе направления, способа развития и трансформации компетенций персонала следует учитывать два критерия:
- набор и уровень развития компетенций персонала организации, наличие потенциала компетенций и возможности обмена опытом;
- экономическую целесообразность.
Развитие и трансформация компетенций персонала, обновление профиля индивидуальных компетенций может быть осуществлено как собственными силами организации, так и за счет сотрудничества с партнерами. Варианты обновления компетенций на уровне конкретной организации представлены различными способами и формами: самообучение, саморазвитие, обучение на рабочем месте, наставничество. Особенностью подготовки и переподготовки кадров собственными силами предприятия является обмен опытом между сотрудниками и расширение профиля компетенций во время выполнения производственных задач и должностных обязанностей, когда более опытные и компетентные сотрудники передают знания и навыки молодым специалистам в целях развития прикладных профессиональных компетенций.
Рис. Направления и способы развития и трансформации компетенций персонала организации
Целесообразна также организация обучения с отрывом от производства, повышение квалификации в корпоративных университетах и Центрах компетенций, которые могут быть организованы на базе собственного предприятия или сторонними организациями, предоставляющими образовательные услуги и осуществляющими профессиональную поддержку процесса развития и совершенствования человеческих ресурсов. Основная задача производственно-образовательных подразделений (организаций) – разработка и реализация мероприятий по формированию и развитию индивидуальных компетенций, раскрытию интеллектуального и инновационного потенциала человеческих ресурсов, продиктованных динамикой технологических процессов, совершенствованием технической составляющей производственной системы.
Преимущества внутреннего обучения связаны с учетом специфики бизнес-процессов конкретного предприятия и сосредоточения ключевых компетенций персонала внутри организации. Однако новые стратегические направления, цели и задачи предприятия, проекты, как правило, требуют развития новых знаний, умений и навыков персонала, что предполагает обновление, расширение, усложнение и трансформацию индивидуальных компетенций. Нередко приобретение совершенно новых компетенций представляется возможным только с помощью сторонних организаций, обладающих знаниями и навыками в определенных профессиональных сферах и способных поделиться опытом, если он востребован и может быть передан без ущерба для обучающей организации.
Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации и компетентности предполагают затраты на следующие цели:
Zf – оценку сформированных компетенций персонала организации и их соответствия новым
стратегическим направлениям (расходы на оплату труда аттестационной комиссии);
Zon – оплату труда наставников;
Zms – мотивацию самообучения саморазвития работников;
Zuc – создание корпоративного университета или Центра компетенций на базе собственного предприятия;
Zopp – обучение, переобучение, повышение квалификации через собственные (и/или сторонние) образовательные подразделения (организации).
Компетенция считается сформированной, если знания, полученные в процессе обучения, были проверены на рабочем месте и позволили развить навыки, необходимые для выполнения новых профессиональных задач. Ускорить процесс приобретения новых компетенций персонала позволяют организационные мероприятия, направленные на поиск и привлечение новых специалистов с уже сформированным профилем компетенций, актуальным для конкретного предприятия.
В данной ситуации временные затраты связаны с поиском таких специалистов и нормативно-правовым регулированием трудовых отношений с ними. Поиск, предварительная оценка уровня компетентности, переговоры о сотрудничестве могут быть осуществлены как собственными HR-специалистами, так и с помощью кадровых агентств. Преимущество данного способа развития компетенций персонала связано с отсутствием затрат на непосредственное формирование профессиональной компетенции у конкретного работника (обучение и повышение квалификации), наличием уже сформированной компетенции (на уровне отработанных навыков).
Рис. Алгоритм развития и трансформации кадровой составляющей компетенции организации
Что касается расходов (Zns) на привлечение новых работников, то они, в первую очередь, связаны с:
Zpn – поиском и привлечением новых сотрудников (расходы на организацию и содержание HR-отдела или услуги кадрового агентства);
Zan – адаптацией новых работников;
Zsh – изменением штатного расписания предприятия (в случае вынужденного сокращения персонала, компетенции которого не соответствуют новым требованиям).
Проектная деятельность высокотехнологичных предприятий нередко связана с частой сменой компетенций персонала, непрерывным развитием умений и навыков. Для сложных инновационных проектов актуальной становится задача усложнения компетенций через объединение и комплексное сочетание различных рабочих навыков и способов, при этом резко повышается спрос на уникальные ключевые компетенции,
необходимые в производстве сложного инновационного продукта. Для производителя важно «получить» такую компетенцию для реализации конкретного проектного решения, но не всегда есть необходимость и возможность развивать компетенцию у своих работников. Перспективные компетенции персонала, требующие значительных затрат для формирования или вовсе невоспроизводимые организацией самостоятельно, могут быть «получены» за счет объединения ключевых компетенций различных производителей, обладающих потенциальными профессиональными возможностями для распределенного (совместного) проектирования и производства инновационной продукции.
Тем не менее развитие компетенций персонала даже с помощью такого выгодного экономического сотрудничества требует определенных затрат, связанных в том числе с (Zrpp):
Zpp – поиском потенциальных партнеров;
Zov – оценкой компетенций и выбором инновативного партнера;
Zps – переговорами по вопросу инновативного партнерства и подписанием соглашения о сотрудничестве;
Zur – устранением различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.
Рис. Направления развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенции организации
Таким образом, принятие решения о направлении развития и трансформации компетенций персонала для создания инновационного продукта базируется на выявлении потребности в перспективных компетенциях, которые не соответствуют имеющимся, уже сформированным навыкам персонала. Наличие кадрового потенциала дает возможность рассматривать внутренние направления обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Отсутствие кадрового потенциала заставляет руководство искать внешние источники получения перспективных компетенций. Дальнейший выбор направлений развития компетенций персонала осуществляется по критерию минимума затрат (рис.
Компетенция в оценке персоналаПравить
Компетенция используется при оценке персонала компании. В этом случае совокупность видов компетенции представляет собой Модель Компетентности, описывающую качества, необходимые персоналу в данной компании, для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративную компетенцию — необходимые всем сотрудникам компании, управленческие качества и навыки, необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальную (специфическую) компетенцию, необходимую только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджерам по продажам).
На основе Модели Компетентности построен такой метод оценки как ассессмент-центр. Также в практике используются интервью по определению компетенции.
Этика и практика
Проактивность взамен реактивности — таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность — это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями — это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет. Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт. В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.
Компетенция (управление персоналом)
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 3 февраля 2016 года; проверки требуют 13 правок.
У этого термина существуют и другие значения, см. Компетенция.
Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенция используется при оценке персонала.
Совокупность видов компетенции; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют Компетентностью (от англ. competence).
Уровни компетенцииПравить
В зависимости от смыслового объема компетенции могут иметь уровни.
Компетенция без уровней – модель, охватывающая виды работ с простыми стандартами поведения. Она имеет один перечень индикаторов для всех видов компетенции. Здесь все поведенческие индикаторы неисключительно относятся ко всем функциональным ролям.
Компетенция по уровням – модель, описывающая широкий спектр работ с различными требованиями к их выполнению. Поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции представляют собой отдельные списки (уровни). Это позволяет под одним заголовком представлять несколько разных видов компетенции, обеспечивая удобство практического использования моделей компетентности при необходимости охвата широкого спектра функциональных ролей. Введение видов компетенции позволяет более адекватно оценивать персональную компетенцию, не усложняя структуру идеальных профилей компетентности.
Что такое профессиональная компетенция?
Профессиональные компетенции – это набор знаний, умений, особенностей выстраивания взаимоотношений с коллегами и работы над собой и своими задачами, которые проявляются в поведении и предопределяют успешность в выполнении задач и закрытии целей
Что входит в компетенцию?
Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т
Что такое сквозные компетенции?
Сквозные компетенции – комплекс сгармонизи-рованных, универсальных по отношению к различным сферам и видам деятельности, одинаково важных для жизни и профессиональной деятельности, личностных качеств, видов грамотности и готовности, которые обеспечивают высокий уровень интеграции в социальные процессы, самореализацию