МАТРИЦЫ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ГРЕЙДИРОВАНИЯ

Стратегическое мышление

Способность видеть и понимать долгосрочные цели и направления развития продукта, а также принимать решения, основанные на анализе внутренних и внешних факторов.

Начинающий продакт-менеджер осознает важность стратегического мышления для успеха продукта и обладает следующими навыками:

Перейдя на средний уровень владения стратегическим мышлением, вы как продакт-менеджер должны обладать следующими навыками:

Опытный продакт-менеджер обладает экспертным знанием стратегических моделей и фреймворков, применимых в продуктовом управлении, и способен:

Экспертный уровень компетенции в данном случае предполагает:

Важный инструмент для мотивации команды

Время на прочтение

Меня зовут Иван Антипин, я заместитель технического директора AGIMA. На рынке сложилась тяжелая ситуация: многие компании закрываются, а сработанные и крепкие команды распадаются под давлением обстоятельств. В этой статье расскажу об инструменте управления рисками — о матрице компетенций. Этот подход помогает распределять задачи с учетом балансировки нагрузки, избегать выгорания и неожиданной потери ключевых компетенций в команде.

Задаём систему соответствия

Компетенции описаны и распределены по уровням владения. Но как понять, какой набор должен быть у начинающего специалиста, какой — у среднего, а какой — у старшего?

Для этого собираем желаемые профили позиций. Учитываем также, что в разных проектах (направлениях, подразделениях) одной компании требования к квалификации, скажем, продуктового дизайнера могу отличаться. Ориентируемся на имеющийся опыт управления командами, стратегию компании и рыночные показатели.

Фрагмент таблицы референсных значений для оценки компетенций iOS-разработчиков

Дальше с помощью матрицы мы оценим квалификацию сотрудников и сравним с желаемыми профилями. Будет видно, насколько реальное состояние соответствует желаемому и каких компетенций объективно не хватает, будем искать способы устранить этот разрыв.

А может быть иначе: мы увидим, что, собирая профили, выбрали больше принципиальных навыков, чем нужно для текущих и ближайших задач. Мы выстроили завышенные требования, и сейчас нет ресурсов, чтобы быстро подтянуть коллектив, да и нет такой необходимости. Поэтому ожидания мы немного снизим. Итак, последний этап работы с матрицей — наблюдение, постепенная доработка и поддержание её в актуальном состоянии.

Управление командой

Способность эффективно руководить и координировать команду профессионалов, работающих над разработкой и управлением продуктом.

Начинающий продакт-менеджер способен:

На среднем уровне компетенции вы как продакт-менеджер должны:

Опытный продакт-менеджер зачастую обладает следующими навыками с точки зрения управления командой:

Эксперт в управлении командой наделен глубоким понимаем динамики командного взаимодействия и способен:

Создание матрицы компетенций

Матрицу целесообразно создавать на этапе стабильного роста предприятия. В этот период уже появляются определенные стандарты деятельности, а также положительный и негативный опыт работы с персоналом.

Матрица профессиональных компетенций составляется для конкретной должности. Однако часто в компаниях бывает так, что несколько сотрудников занимают позиции с одинаковым названием. Они имеют схожий функционал, но при этом разный фокус работы. Например, менеджеры по продажам специализируются на «холодных» и «горячих» звонках. В таком случае можно сделать как единую модель, так и отдельную для каждой роли.

Создать матрицу компетенций можно двумя способами:

Последний вариант будет учитывать все особенности конкретной организации, но его разработка потребует больше времени и ресурсов.

Готовая матрица должностных компетенций может быть оформлена в любом виде: таблицы, диаграммы, на общем листе или отдельно по каждому показателю. Для заполнения и хранения допускается использование различных сервисов и программ — например, Word, Excel, Google Sheets, Business Studio, 1С.

Этапы заполнения матрицы

Хотя единого подхода к составлению матрицы не существует, есть 7 основных этапов, которые будут актуальны при любом выбранном варианте. Важный момент перед началом работы — определиться с тем, что компания будет рассматривать как компетенцию и уже затем, ориентируясь на это, заполнять документ.

В приведенных нами примерах под термином «компетенция» понимается поведение, используемое для эффективной работы и достижения высоких результатов.

Сбор и анализ информации

На начальном этапе нужно собрать полную и детальную информацию о должности. В этом помогут ответы на следующие вопросы:

Важно не только описать функции и задачи, но и указать, какие действия будут осуществляться в процессе, а также обозначить критерии их успешности. Полученные сведения помогут составить своеобразную карту работы специалистов и выделить в ней важные моменты.

Чтобы получить информацию, можно использовать:

Идеального метода для сбора сведений не существует. Каждый из этих способов имеет свои преимущества и недостатки. Кроме того, они отличаются по временным затратам. Чтобы получить точную, объективную и полную картину, лучше использовать несколько вариантов.

Результат этого этапа — большой список поведенческих действий, важных для эффективного выполнения работы. Ниже мы покажем пример фрагмента каталога для позиции «менеджер по продажам»:

Определение ключевых компетенций

Основная задача этапа — выделить из составленного каталога компетенции, наиболее важные для эффективного выполнения задач. Если компания только начинает внедрение матриц, лучше остановиться на 4–5 показателях. Со временем количество можно увеличить, но более 10–12 индикаторов использовать нежелательно.

Если показатель невозможно оценить объективно или инструменты для анализа сейчас недоступны, включать его в список нельзя.

Выбор ключевых компетенций и ранжирование по важности можно проводить несколькими способами:

Готовый список нужно представить в визуальной форме, создав предварительную модель. Это может быть таблица или отдельные карточки с названиями. Допустимо группировать компетенции по видам, особенно если планируется больше 4 позиций.

Пример для должности «менеджер по продажам»:

Описание компетенций и индикаторов

На третьем этапе каждой из выбранных компетенций нужно дать краткое, но емкое определение. Если оно отсутствует, то сложно однозначно понять, что имеется в виду под этим термином. Как следствие, в ходе оценки персонала возникнут разночтения, и результат будет некорректным.

Как определить критерии, которым должен соответствовать идеальный кандидат? Ведь качество персонала и развитие бизнеса в целом зависит именно от того, как пройдет отбор.

HR-менеджер может заранее подготовить проект описаний, адаптируя готовые варианты. Экспертная группа в таком случае должна доработать формулировку исходя из особенностей компании. Также возможен вариант, при котором специалисты с нуля совместными усилиями описывают, что понимать под той или иной компетенцией. Готовые определения менеджер по персоналу заносит в матрицу.

Следующий шаг — поиск и фиксация индикаторов поведения, в которых проявляется компетенция. Нужно отметить, какие именно наблюдаемые действия иллюстрируют этот параметр в эффективной работе. На начальной ступени внедрения матриц достаточно 3-4 показателей, постепенно список можно дополнять.

Пример компетенции с описанием и индикаторами поведения для менеджера по продажам:

Сборка, тестирование и доработка варианта

Все сведения, полученные на предыдущих этапах, HR-менеджер собирает в общую систему и приводит их к единому стилю, в том числе выбирает форму для работы с матрицей и ее демонстрации. Перед тестированием проекта следует убедиться, что элементы соответствуют следующим критериям:

Важный момент при разработке матрицы — понятность формулировок. Руководитель, оценивающие эксперты и сам сотрудник должны однозначно трактовать их значение. При сборке проекта желательно использовать терминологию работников, а не придумывать собственную.

Подготовленный вариант нужно согласовать с руководством и уже затем применять для оценивания или же сначала проверить его на фокус-группе. В тестировании могут принять участие менеджеры, сотрудники, которые занимают анализируемую должность, но не вносили активный вклад в составлении матрицы, а также специалисты смежных профессий, хорошо знакомые со спецификой работы.

Задача участников группы — сообщить, есть ли непонятные моменты, сложные формулировки и постараться оценить себя или подчиненных по указанным параметрам. По итогу этой работы менеджер по персоналу должен собрать все замечания и внести в модель коррективы.

Определение шкалы оценки

Перед тем как приступить к исследованию персонала с использованием матрицы компетенций, нужно определить шкалу для оценки. Это поможет выяснить, насколько проявляется в поведении тот или иной показатель.

Самый простой способ — оценка из двух уровней. Он предполагает наличие вариантов «демонстрирует» сотрудник индикаторы компетенции или «не демонстрирует», либо аналоги — знаки «+» и «–».

Можно использовать любой диапазон, но оптимальный вариант — не больше 5-6 позиций. Для каждой из них потребуется составить описание: общее для всех компетенций или индивидуальное.

Пример с общими показателями:

Определение эталонных показателей

Задача этапа — создать профиль идеального сотрудника исследуемой должности. Для этого нужно получить информацию об уровне развития выделенных компетенций, который будет необходим и достаточен для эффективной работы. Эксперты, участвующие в подготовке матрицы, должны определить нормативную оценку для каждой компетенции, а менеджер по персоналу — занести ее в таблицу.

В случае необходимости разработайте не один эталонный профиль, а несколько. Такой подход даст возможность распределять сотрудников по грейдам. Придерживайтесь следующей схемы работы:

Оценка сотрудников

Завершающий этап заполнения матрицы — оценка персонала по разработанным критериям и внесение этих данных в форму. Здесь важно подобрать оптимальный способ, который позволит исследовать проявления компетенций.

Какие методы можно задействовать:

Не нужно использовать все способы сразу, но и ограничиваться одним вариантом также не стоит. Делайте выбор исходя из значимости должности, предусмотренных временных затрат, бюджета, необходимой детализации и надежности данных.

Для каждой компетенции могут использоваться свои способы измерения, при этом всех сотрудников, занимающих исследуемую должность, необходимо оценивать одинаковыми методами. Полученные результаты HR-менеджер должен внести в шаблон матрицы.

Проектирование продукта

Процесс разработки и определения основных характеристик и аспектов продукта, который должен быть создан или улучшен.

На начальном уровне вы понимаете основные принципы проектирования продукта и умеете:

На среднем уровне компетенции вы обладаете глубоким пониманием принципов и методологий проектирования продукта и способны:

Наличие опытного уровня компетенции подразумевает:

Эксперт в проектировании должен уметь:

Стоит ли ориентироваться на готовые матрицы или правильнее собрать свои

Равняться на стандарты рынка — хорошая практика, но важнее учитывать задачи и процессы в вашей компании. Оргструктура, производственные этапы и функции ролей отличаются от бизнеса к бизнесу. Будет странно сослаться на чужой опыт и не учесть какие-то из имеющихся у вас работ и необходимых компетенций к ним. Или пытаться развивать у сотрудников компетенции, которые нельзя будет применить, потому что таких задач пока не предвидится.

Распределяем по шкале

Теперь переносим дела из карты в матрицу. Технически матрица — это таблица, в которой списку профессиональных (хард скиллов) и гибких, социальных (софт скиллов) навыков соответствует некоторая оценка. Степень детализации оценки может отличаться. Самый простой способ оценки — двоичная система «владеет / не владеет». Для гибких навыков такая система вполне подойдёт, особенно на первое время: умеет ли сотрудник работать в команде, организовывать рабочее время, имеет ли лидерские задатки и т. п. Можно однозначно ответить, если понаблюдать за ним какое-то время.

Но двоичным способом трудно объективно оценить профессиональные компетенции: насколько хорошо разработчик пишет код, а тестировщик тестирует сборки. Поэтому имеет смысл усложнить систему оценки до нескольких ступеней: начальная (или базовая), средняя, продвинутая и (опционально) экспертная. Чтобы модель получилась валидной, для каждого уровня нужно прописать понятные и измеримые индикаторы. Лучше, если их будет 2–4. Удобнее всего описать их на примере реальных рабочих задач, а затем также проверить на фокус-группе. В результате получится следующее:

Фрагмент матрицы компетенций QA-инженера

Общий принцип подбора индикаторов такой: на базовом уровне человек умеет решать простые задачи с учётом ограничения на ошибки. На среднем уровне — справляется с задачами разной сложности. На продвинутом — уверенно решает сложные и нетривиальные задачи, может адаптировать свои умения к незнакомым ситуациям. Индикаторы экспертного уровня указывают на способность человека решать кризисные задачи, развивать рабочие процессы и обучать других.

Также учитываем, что индикаторы компетенций не должны повторяться и пересекаться между собой. Если такое случилось, значит, вы слишком усложнили перечень компетенций — нужно его сократить, объединив близкие. Индикаторы — это «умеет», «может», «делает». «Знает» и «понимает» могут быть дополнительными индикаторами для начального уровня, но не основными. И тем более они не являются значимыми для среднего и продвинутого уровня, где ценится опыт решения разных задач.

Знакомство с матрицей компетенций продакт-менеджера

Благодаря матрице компетенций продакт-менеджеру гораздо легче оценить уровень своего профессионального развития и, что более важно, определить свои слабые места, чтобы устранить их как можно скорее. Самое главное при первом подходе к заполнению компетенций – быть предельно честным с самим собой и не завышать уровень своих навыков.

Далее, вам необходимо откалибровать полученные данные:

После получения необходимых данных вы можете приступать к составлению собственной матрицы компетенций продакт-менеджера. Приведем пример:

Пример матрицы компетенций продакт-менеджера

В нашем случае матрица представляет собой таблицу, где базовые компетенции располагаются на горизонтальной оси, а уровень владения этими компетенциями – на вертикальной. В итоге мы получаем матрицу, состоящую из некоторого количества ячеек, каждая из которых соответствует определенной компетенции и уровню владения этой компетенцией. В качестве системы оценивания нами были выбраны уровни владения каким-либо навыком (начальный, средний, опытный и экспертный).

Управлять компетенциями важно

Каждый тимлид однажды сталкивается с неожиданными проблемами. Еще вчера все было под контролем, а сегодня Senior-разработчик говорит, что уходит из команды, потому что не видит развития. В то же время приходит перспективный Junior и заявляет примерно то же самое: не понимает, как расти дальше и что делать — и уже начал терять интерес и мотивацию.

Бывают и более общие ситуации. Например, бизнес-заказчик просит перераспределить команду между двумя проектами, а как это сделать — непонятно. Тут уберешь разработчика — первый проект упадет, а этого переставишь — там всё сломается. Еще хуже, когда из команды уходит человек с уникальными навыками и заменить его пока некем — так называемый Bus-фактор. Совсем плохо, если это происходит неожиданно и времени передать дела не так много.

Все эти ситуации неприятные, но есть хорошая новость. Справится с ними простой инструмент — матрица компетенций.

Как применять матрицу

Матрица компетенций в первую очередь помогает принимать управленческие решения. Рассмотрим на примере. У нас матрица на троих человек и четыре навыка. Кто из них самый эффективный?

Ответ можем получить просто просуммировав баллы. Тогда выходит, что Михаил эффективнее всех. Но на самом деле суммирование не имеет смысла. Важнее понимать, на каком участке сотрудник должен быть эффективным.

Если мы разделим навыки на классы задач, которые решает сотрудник, то выясним, что Иван более эффективен во Frontend-задачах, а Михал — в Backend-задачах. А общая сумма не важна. Больше значения имеет, насколько они хороши в задачах, которые решают каждый день.

Чтобы сотрудники понимали свой уровень, можно положить матрицу в основу грейдирования. Если по классу задач минимальная оценка сотрудника — двойка, то он Middle-разработчик. Если тройка — то Senior. Тогда матрица приобретет привычный вид. А еще будет проще понять, кто и в каком стеке у вас Senior, кто Middle, а кому нужно освоить какие-то технологии, которые пригодятся ему в будущем.

Если у сотрудника возникает вопрос, как вырасти до следующего грейда и получить зарплату больше, матрица даст ответ. Вы просто посмотрите, какие скиллы недостаточно у него развиты и поставите ему цель.

Базовые принципы матрицы компетенций

Матрица компетенций – это весьма полезный инструмент, позволяющий определять и отслеживать уровень развития своих или чьих-либо ключевых компетенций. В данном случае под компетенциями принято понимать не только профессиональные навыки, но и личностные характеристики и установки.

Вы можете оценивать свои компетенции по-разному: по стобалльной или пятибалльной шкале, по уровням (от начального до экспертного), по классам (от А до С), и так далее. При желании вы всегда можете создать свою уникальную систему оценивания.

Как правило, матрица компетенций состоит из двух частей: списка компетенций и шкалы оценки.

Необходимо понимать, что матрица компетенций может помогать вам в оценке не только собственного уровня профессионального развития, но и уровня компетенций ваших сотрудников. Кроме того, сотрудники могут получить дополнительную мотивацию, узнав, какие именно навыки им прежде всего стоит улучшить, чтобы достичь успеха в работе.

2) Мозговой штурм

На этом этапе был сформирован единый пул ожиданий от специалистов каждого грейда внутри нашей компании. Напоминаю, что нам были важны ожидания в виде желаемого поведения и действий (не самих софтов!!!). Что сделали:

а) Собрали 4 фокус-группы: техлиды, специалисты разработки и техподдержки, PM. В каждой группе от 5 до 8 человек. С помощью мозгового штурма получили примеры желаемого поведения для каждого грейда. Ребята так и норовили перейти на язык компетенций:

— Миддл должен ответственно решать задачи!

Мы же сохраняли бдительность и возвращали их к примерам поведения:

— Ответственность – хорошо, но это не конкретный пример поведения. Как именно и с помощью чего ты понимаешь, что миддл ответственно решает задачи?

Попробуйте, задайте себе подобный вопрос. Многих он ставил в тупик)

б) Собрали воедино полученные индикаторы, исключив дубликаты – похожие формулировки об одном и том же, сформировали таблицу.

Как с помощью матрицы распределять ресурсы

Ситуация: ваш бизнес-заказчик открывает новое направление. Теперь вам нужно быстро подготовить инфраструктуру и нанять 2 новых сотрудников. Это проблема: поставить новичков в изолированную команду на изолированный модуль нельзя. Они не знают правила работы, не знакомы с инфраструктурой и не понимают ваш код-стайл. Скорее всего, придется выделить одного разработчика из действующей команды. Как это сделать, не навредив налаженному процессу?

В первую очередь среди своих сотрудников вы находите подходящих людей. Дальше нужно решить, из какой команды забрать человека, чтобы это меньше всего ударило по его команде. А чтобы это сделать, нужно составить среднее распределение навыка по всем командам.

Тогда вы увидите, что забирать сотрудника из команды №4 нельзя — по ним это ударит сильнее всего. А вот забрать из команды №3 можно — это несильно повлияет на средний уровень навыка, команда не так сильно потеряет в качестве и скорости.

Матрица поможет и с Bus-фактором. Часто в команде главные компетенции сосредоточены в руках одного-двух человек. Эти люди знают, как все устроено на проекте и где что лежит. Если они уйдут, то утащат весь багаж знаний с собой. Восстановить баланс будет сложно. Чтобы этого не произошло, с помощью матрицы можно обнаружить и устранить узкие места.

Допустим, для проекта важны 3 навыка: Angular, React и Vue. У вас 4 разработчика, которые разбираются в этих темах на разном уровне. Матрица показывает, что Angular — ваше узкое место.

Это значит, что вам не очень выгодно вести разработку на Angular. Но если у вас уже есть код и компоненты, которые на нем разработаны, то стоит задуматься, как расширить эту экспертизу и кому передать знания. Матрица показывает, что ближе всего к этому разработчик №4 — его и стоит обучить.

1) Анализ рынка

Искали и анализировали матрицы других компаний, как минимум тех, чьи матрицы оказались доступны. Пересматривали доклады с профильных конференций, гуглили, опирались на опыт работы в этих компаниях. Всего мы просмотрели подходы к грейдам у десяти компаний. Стоит ли говорить, что матрицы были с разной степенью детализации и с совершенно разным содержанием?)

Как сбалансировать навыки в команде

Иногда важно разобраться, насколько команда квалифицирована в отдельных вопросах. Здесь матрица тоже поможет. Для этого нужно построить среднее распределение навыков внутри команды и посмотреть, какой экспертизы не хватает.

На диаграмме выше видно, что в команде плохо знают Angular. Если вы переходите с него на Vue, то это нестрашно. Но если на Angular разработан ваш core-функционал, то вам явно пора увеличивать компетенции в этой теме внутри команды.

Еще важно следить за балансом по грейдам. Если у вас много Junior-специалистов и всего один Senior, то последнему скоро станет скучно. Но когда наоборот — много Senior-разработчиков и всего один Junior — тоже плохо. Более опытные не смогут делегировать простые задачи и будут решить их сами. Перекосы по технологиям тоже мешают команде. Если один сотрудник хорошо знает MySQL, а другой — PostgreSQL, то это почва для конфликта. Оба сотрудника будут считать, что их инструмент наиболее эффективен.

Чем полезна матрица компетенций

Подведем итог. Матрица компетенций поможет вам в самых разных обстоятельствах, Пользуясь ей, вы сможете:

Всего один простой инструмент может снять с тимлида огромное количество вопросов. Рекомендуем попробовать.

P. S. А если вы знаете подобные инструменты, которыми пользовались и которые тоже показали эффективность, расскажите о них в комментариях.

Управление жизненным циклом продукта

Процесс планирования, разработки, запуска и управления продуктом на протяжении всего его существования на рынке.

Начинающий продакт понимает основные концепции и этапы жизненного продукта и при этом:

Перейдя на средний уровень компетенции, вы должны:

От опытного продакт-менеджера ожидаются следующие навыки управления жизненным циклом продукта:

Наконец, эксперт в управлении жизненным циклом продукта обладает глубокими знаниями и понимаем самых передовых методологий и практик, а также способен:

Как оценивать навыки

Правильно оценить любую компетенцию будет проще, если знать, как люди учатся. Посмотрим на график:

На нем мы видим 4 сектора. Каждый обозначает отдельный этап познания:

Эта модель поможет оценить знания и навыки сотрудников. Самый простой подход — взять числа от 0 до 3 и присвоить каждой стадии. Тогда получится, что неосознанное незнание — это 0, а неосознанное знание — 3. Но можно использовать и другие диапазоны: например, от 0 до 10 — незнание, от 10 до 20 — знание и т. п. Главное, чтобы шкала подчинялась одной логике и правилам для всех.

3) Аналитика данных мозгового штурма и матриц других компаний

На этом этапе:

а) Были проанализированы индикаторы, полученные мозговым штурмом, разложили их по психологическим явлениям в развитии. Выделили, какие из индикаторов каждого грейда предположительно обусловлены одной характеристикой личности (любознательность, ориентация на мнение других, прогнозирование исходов решений, исполнительность и др.). Так, уже на начальном этапе пытались придать матрице системность, дабы не упустить важные детали (см. пример на рис. 1);

Рис. 1. Индикаторы характеристики “Внешняя референция”, полученные методом мозгового штурма

б) Конкретизировали индикаторы – сделали некоторые формулировки понятнее, и дополнили отсутствующие, опираясь на грейды других компаний.

Например, у нас есть индикаторы “Внешней референции” (ориентации на мнение других) для грейдов junior, middle и middle+, полученные методом мозгового штурма, но отсутствуют индикаторы для senior и principal. С помощью анализа грейдов других компаний заполнили недостающие блоки, а также скорректировали уже имеющиеся (см. рис. 1 и 2).

Рис. 2. Индикаторы характеристики “Внешняя референция” после анализа мозгового штурма и матриц грейдов других компаний

в) Далее сгруппировали полученные личностные характеристики с индикаторами по корпоративным компетенциям: “ответственность”, “увлеченность делом”, “клиентоориентированность” и “ориентация на результат”.

Поскольку в компании уже принят определенный “язык” мы адаптировали полученные результаты под него. Таким образом, корпоративные компетенции являются составными конструктами первого порядка, а выделенные психологические характеристики – конструкты второго порядка.

Упомянутая ранее “Внешняя референция” вошла в состав корпоративной компетенции “Клиентоориентированность”. В эту компетенцию также вошли такие психологические характеристики, как: “Донесение информации”, “Командность”, “Специфика взаимодействия” и сугубо лидерская характеристика “Поддержка команды”.

По итогу каждая корпоративная компетенция включала в себя 4-5 психологических характеристик с индикаторами.

Также учитываем, что индикаторы компетенций не должны повторяться и пересекаться между собой. Если такое случилось, значит, вы слишком усложнили перечень компетенций — нужно его сократить, объединив близкие. Индикаторы — это «умеет», «может», «делает». « Знает» и «понимает» могут быть дополнительными индикаторами для начального уровня, но не основными. И тем более они не являются значимыми для среднего и продвинутого уровня, где ценится опыт решения разных задач.

Как пользоваться матрицей

Чтобы определить средний рейтинг, оценки сотрудника в заполненной матрице можно суммировать. Но более полезным будет исследование и анализ показателей по каждой компетенции отдельно. Это даст возможность не только увидеть, насколько специалист соответствует нормативам, но также выявить сильные и слабые стороны как отдельного человека, так и всей группы.

Матрица оценки компетенций помогает:

Коммуникативные навыки

Способности эффективно общаться и передавать информацию между различными заинтересованными сторонами, включая внутренние команды, руководство, разработчиков, дизайнеров, маркетологов и клиентов.

Начальный уровень владения коммуникативными навыками подразумевает:

В свою очередь, средний уровень компетенции требует от вас следующих умений:

Опытные продакт-менеджеры должны:

Эксперт в коммуникации обладает глубоким понимаем не только собственной роли, но и роли других участников коммуникации в проекте. Кроме того, он:

А если сотрудник выполняет непрофильные задачи

Допустим, рекрутер организовывает корпоративные праздники или ведёт социальные сети компании. Вносить эти дела в матрицу компетенций рекрутера, разумеется, не стоит. Странно всерьёз грейдировать непрофильные навыки сотрудника, если он помогает закрывать задачи, где ещё не накопилось работы для отдельного специалиста. Но как дополнительная нагрузка это достаточный повод для поощрения.

Другое дело, если рекрутер всерьёз рассматривает развитие в области коммуникации и у компании есть такая потребность. Если лучшим вариантом кажется перепрофилировать имеющегося сотрудника, а не нанять отдельного, тогда полезно составить представление о компетенциях SMM-специалиста или ивент-менеджера. Нужно будет постепенно сокращать рекрутерские задачи, увеличивая объём коммуникативных. И дальше также собирать список дел и ожидаемых результатов, постепенно прорабатывая матрицу.

Матрица компетенций — гибкий и адаптивный инструмент. Не получится составить её однажды и на время отложить, чтобы она при этом отражала реальное состояние коллектива.

Чем больше развита практика, скажем, мобильной разработки — с проектами разной величины и сложности, с большим штатом сотрудников разной квалификации, — тем с более сложной матрицей она работает. И наоборот, если направление появилось недавно, требования к нему складываются постепенно, и постепенно же, через наблюдение, рефлексию и обратную связь собирается и усложняется матрица.

Будьте готовы к тому, что пройти описанные выше шаги непросто и небыстро. Здесь достаточно места для трудностей и спорных моментов. Вряд ли получится делегировать эту работу экспертам со стороны и в конце получить удобный инструмент. А пригласить специалистов по составлению матриц, которые проведут руководителей и HR-специалистов по процессу от начала до конца и закроют имеющиеся вопросы — вполне рабочая идея.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.