КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ
Главная ошибка, которую вы допускаете при подборе менеджеров по продажам — это смещение основного фокуса оценки на профессиональный опыт кандидата.
Вы изучаете резюме соискателя, анализируете его опыт и создаёте гипотезу: как опыт соискателя отвечает вашему представлению об опыте, который он теоретически должен был бы получить на этих местах работы. А также как этот гипотетический опыт соответствует вашим требованиям для «профессионального выполнения требуемого нам функционала».
С помощью своих вопросов вы пытаетесь выявить не только профессиональные компетенции и навыки у будущего менеджера по продажам, но и его достижения.
У 90% соискателей описание опыта работы не содержит строчку «Мои достижения». Поэтому вопросами об успехах на предыдущих местах работы вы пытаетесь оценить наличие в персональных компетенциях менеджера нацеленность на результат.
Для того, чтобы составить гипотезу о профессиональных компетенциях менеджера, вы задаёте вопросы типа «Расскажите, что вы делали здесь? А здесь?». На эти вопросы вы потратите основное время, которые вы выделили на собеседование с соискателем.
По нашему опыту подбора кадров на проектах по созданию отдела продаж с нуля, для того, чтобы узнать у соискателя об опыте работы, у вас уйдет в среднем до 40 минут. Если учитывать, что для вывода в финал на конечное собеседование и вербовку 4-х соискателей вам нужно обработать не менее 300 резюме и провести 30-40 интервью, то среднее время, которое вам нужно потратить для оценки опыта соискателей составит 26 часов.
Компетенции менеджера по продажам: воронка подбора
Это почти 3,5 рабочих дня.
Компетенции менеджера по продажам: конверсия воронки подбора
Несмотря на потраченное время, вопросы о профессиональном опыте не помогут вам оценить актуальное наличие профессиональных компетенций менеджера. Практические навыки останутся нераскрытыми.
Помимо профессионального опыта менедежера вам захочется копнуть глубже и оценить иные качества кандидата. Полный список компетенций идеального кандидата на позицию «Менеджер по продажам» содержит не менее 11-ти компетенций.
Чтобы оценить только (!) профессиональный опыт 40 соискателей и выбрать из них 4-х лучших, вам потребуется 26 часов рабочего времени.
Оценка сформированности профессиональных компетенций
Оценка сформированности профессиональных компетенций педагога сферы ДОД
с учётом требований профессионального стандарта
«Педагог дополнительного образования детей и взрослых»
В настоящее время,
несмотря на достаточно полную разработанность теоретической базы
компетентностного подхода в образовательном процессе высшего профессионального
образования, существует проблема создания и внедрения комплексной системы
мониторинга и оценки сформированности компетенций у студентов вузов. Отсутствие
государственных образовательных стандартов, учебников вынуждает предъявлять
значительно более высокие требования к педагогу сферы дополнительного
образования в сравнении с учителем общеобразовательных предметов в плане
сформированности компетенций целеполагания, проектирования, анализа и оценки
образовательного процесса и его результатов. Анализ состояния кадрового обеспечения позволяет выявить у педагогов
сферы дополнительного образования детей (ДОД) слабое владение приёмами
самоанализа, саморегулирования и оценки своей профессиональной деятельности.
Актуальной
становится проблема создания фонда средств для оценки формирования
и сформированности профессиональных компетенций педагогов с учётом требований профессионального
стандарта «Педагог дополнительного образования детей и взрослых» (ПС ПДО).
Рекомендации в части разработки моделей фонда
средств для оценки формирования и сформированности профессиональных компетенций
будущих педагогов сферы ДОД
Проанализировав существующие в практике
профессионального образования модели контроля и оценивания результатов
обучения, мы определи три базовых вопроса, на которые стремятся ответить их
разработчики: «Что должно подвергаться оценке?», «Каковы содержательные
ориентиры объективной оценки?», «Как следует осуществлять оценку?». Исходя из
того, что система оценки должна содержать ответ на все вышеперечисленные
вопросы, мы предлагаем выделить в ней три базовых компонента: целевой,
содержательный, операционный.
Целевой
компонент системы оценивания призван
ответить на вопрос: что должно контролироваться? Основной составляющей целевого
компонента системы оценки является характеристика критериев, показателей и
уровней проявления компетенций, которые должны формироваться у будущего
педагога дополнительного образования на определённом уровне профессиональной
подготовки.
Содержательный
компонент характеризует
базовые положения и направления, на которых должен строиться процесс
оценивания.
Выстраивать систему оценки качества подготовки педагога
сферы ДОД целесообразно, ориентируясь в первую очередь на обеспечение
субъектной позиции педагога в процессе оценивания; нужно, чтобы система оценки
обеспечивала:
— опору на личные достижения педагога, его интересы,
опыт, профессиональные планы;
— стимулирование рефлексивного отношения к собственной
образовательной деятельности;
— побуждение к самостоятельному поиску и творчеству;
— развитие умений самоконтроля, самоанализа и самооценки
на основе самостоятельно поставленных целей;
— предоставление возможности педагогу выбирать объём,
сложность, форму отчётности по отдельным темам, разделам, дисциплинам;
— установление обратной связи, то есть получение
подтверждения, что процесс профессионального развития действительно способствует
формированию у педагога системы знаний, умений и навыков, соответствующих
требованиям ПС ПДО.
Направления оценивания результатов образовательной
деятельности педагогов определяются исходя из того, что объективность оценки
значительно повышается, если она осуществляется систематически. Таким образом,
можно выделить:
— текущее
оценивание, предполагающее определение результатов работы студента на занятиях
и их самостоятельной работы;
— промежуточное
оценивание, реализующееся на отдельных этапах профессиональной подготовки
(результаты изучения отдельной учебной дисциплины, прохождения практики);
— итоговое
оценивание, включающее комплексную оценку результатов освоения основной
образовательной программы подготовки бакалавра, магистра или программы курсов
повышения квалификации.
Процесс оценки должен также включать определение
характера проявления отдельных компонентов компетенций: когнитивного,
деятельностного, мотивационного и личностного.
В процессе оценивания важной составляющей является
определение прогресса педагога в развитии профессионально значимых качеств,
поэтому целесообразно предусмотреть предварительную оценку характеристик,
имеющихся у него в начале освоения программы профессионального развития.
Рекомендации в части организации проектирования фонда
средств для оценки качества
профессионального развития педагога сферы ДОД
Проектирование фонда средств для оценки качества
подготовки педагога сферы ДОД можно осуществлять на основе следующего
алгоритма:
Конкретизация критериев и показателей уровня
проявления общих, профессиональных и специальных компетенций для определённой
образовательной программы с учётом специфики и требований профессиональной
деятельности, на подготовку к которой она сориентирована. Разработка паспортов
компетенций.
Декомпозиция составленного перечня планируемых
результатов обучения до уровня отдельных модулей, дисциплин, практик, входящих
в учебный план.
Разработка в рамках рабочих программ модулей,
дисциплин, практик форм оценки достижения планируемых результатов обучения. При
проектировании содержания форм оценки следует учитывать специфику
образовательной деятельности, в которую включаются педагоги, и особенности
содержания, которое они осваивают. Также важно реализовать общие требования к
компетентностно-ориентированным оценочным средствам, в том числе
предполагается:
— ориентация на определение степени освоения компонентов
компетенций, обозначенных в программе;
— интеграция знаний и умений, получаемых при изучении
разных разделов программы;
— преобладание заданий, позволяющих определить готовность
студента к использованию теоретических знаний для решения практических задач;
— разноуровневый характер предлагаемых контрольных
вопросов и заданий;
— возможность сочетания самооценки, взаимооценки и
педагогической оценки результатов обучения;
— рефлексивный характер используемых форм оценки;
— возможность привлечения к процессу оценивания
экспертов, работодателей и заказчиков.
Разработка интегрированных
компетентностно-ориентированных оценочных средств, позволяющих выявить уровень
проявления компетенций, элементы которых формируются в рамках нескольких
курсов, дисциплин и практик.
Разработка содержания итоговой аттестации по
результатам освоения образовательной программы, позволяющей оценить уровень
проявления сформированных у педагога компетенций и их элементов.
Предлагаемый алгоритм может быть дополнен и
конкретизирован в зависимости от особенностей ситуации (уровня образовательной
программы, сроков её освоения, количества изучаемых дисциплин, наличия
дополнительных требований к планируемым результатам обучения, перечня
компетенций, которые должны быть сформированы).
Рекомендации в части
отбора комплекса оценочных методов и средств в рамках ООП подготовки
кадров сферы ДОД
Для
оценки компетенций педагога можно предложить следующий ряд методов и средств:
—
средства оценивания работы педагога в
процессе освоения программы подготовки или профессионального развития: задания
для подготовки к занятиям, карта профессионального развития, техника «мета-план»,
портфолио, словарь педагогических терминов, тесты и контрольные практические
задания и т
— средства оценки результатов
самостоятельной работы педагога: проектные задания, реферат, презентация,
деловая игра, коллоквиум и др
— средства итоговой оценки результатов
обучения: зачёт и экзамен, интернет-экзамен, защита проекта и др.
Анализ практики
применения ПС ПДО показал, что для оценки сформированности профессиональных
компетенций в ряде регионов используются следующие инструменты:
— среди работников образовательных
организаций: анкетирование, тестирование, собеседование, анализ проектов,
самооценка профессиональной деятельности педагога, анализ материалов, предоставленных
в ходе областных педагогических чтений, анализ портфолио, внутрифирменный аудит
(анализ планов и отчётов, посещение проводимых занятий, результатов обучения,
воспитания и развития учащихся и др. ); в Московской области осуществляется
оценка квалификации педагога дополнительного образования на установление уровня
квалификации в форме профессионального экзамена с учётом положений ПС ПДО;
— среди слушателей курсов переподготовки и
повышения квалификации работников образования: зачёты (устные, письменные),
контрольные работы, экзамены (устные, письменные), итоговая аттестация,
мастер-классы, семинары-практикумы.
Результаты
пилотной оценки сформированности профессиональных компетенций педагогов с
учётом требований ПС ПДО
Ярославским институтом
развития образования разработан компьютерный тест для оценки сформированности
компетенций, соответствующих требованиям профессионального стандарта «Педагог
дополнительного образования детей и взрослых» (представлен в системе
тестирования «Testing. iro. yar»). Под тестом мы понимаем
совокупность контрольных заданий в стандартизованной форме, обладающих
необходимыми системообразующими статистическими характеристиками и
обеспечивающих надёжные и валидные оценки концептуально выделенной переменной
измерения. Радикальное отличие теста от обычных заданий состоит не в форме
представления вопросов и ответов, а в опоре на теорию педагогических измерений
в процессе его создания и применения.
Компетентностные
тесты для оценки профессиональных компетенций педагога содержат задания
междисциплинарного характера в виде кейсов, предполагающих свободно
конструируемые ответы, выполняя эти задания, педагогу нужно применить знания,
которые пригодятся ему в последующем обучении, в жизненных или профессиональных
ситуациях. Педагог должен проанализировать кейс, разобраться в сути проблемы,
предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном
фактическом материале или приближены к реальным ситуациям применения ПС ПДО.
Совокупность
тестовых заданий обеспечивает свободный выбор комплекта заданий в разных
вариантах (для исключения повтора тестовых заданий в разных ситуациях
тестирования). Свободный выбор заданий обеспечен компьютерной программой
тестирования. Каждый вариант ответа имеет оценочные рекомендации
(форматированный короткий текст о том, что педагог умеет делать, что не умеет
делать, чему ещё надо научиться, освоить в рамках содержания данного тестового
задания), которые тестируемый получит после прохождения всего теста и которые,
собственно, формируют базу наличия профессиональных дефицитов педагога. К
тестам прилагаются оценочные шкалы (рубрики) и рекомендации для работы
экспертов. По результатам тестирования администрация образовательной
организации может принимать решение о формировании заявки на повышение
квалификации педагогов по устранению этих дефицитов.
Тест состоит из трёх основных
блоков:
— блок 1 направлен на оценку обобщённой
трудовой функции «Преподавание по дополнительным общеобразовательным
программам»;
— блок 2 направлен на оценку обобщённой
трудовой функции «Организационно-методическое обеспечение дополнительных
общеобразовательных программ»;
— блок 3 оценивает сформированность
обобщённой трудовой функции «Организационно-педагогическое обеспечение
реализации дополнительных общеобразовательных программ».
Было проведено
исследование среди педагогов сферы ДОД шести субъектов Российской Федерации: в
Алтайском крае, Республике Саха (Якутия), в Архангельской, Челябинской,
Тамбовской и Ярославской областях. В тестировании приняли участия 258 педагогов,
которые были разделены на три группы по уровню квалификации: педагоги
дополнительного образования (слушатели курсов повышения квалификации; без
дополнительной курсовой подготовки (повышения квалификации); студенты старших
курсов вуза по профилям «Дополнительное образование»; студенты старших курсов
программ среднего профессионального образования по специальности «Педагогика
дополнительного образования».
На тестировании по блоку обобщённой
трудовой функции «Преподавание по
дополнительным общеобразовательным программам» респонденты показали высокие
результаты в области применения на практике различных форм совместной
деятельности детей и родителей (законных представителей), адекватных
проводимому мероприятию, в проведении консультаций с родителями (законными
представителями). Средний уровень сформированности компетенций респонденты
показали при ответе на вопросы, направленные на оценку сформированности таких
трудовых функций, как организация досуговой деятельности обучающихся,
педагогический контроль и оценка освоения программ. Минимальные средние
результаты указывают на недостаточную сформированность таких трудовых функций,
как организация деятельности обучающихся, направленной на освоение дополнительной
образовательной программы (ДОП), разработка программно-методического
обеспечения реализации ДОП. У респондентов также вызывают затруднения вопросы,
направленные на знание федеральных и локальных документов, характеризующих
специфику проведения занятий в объединениях технической, спортивной,
художественно-эстетической и других направленностей; планирование работы
объединения в соответствии с предъявляемыми требованиями к организации занятий
в соответствии с СанПиН, организация и проведение занятий в соответствии с
правилами техники безопасности.
Результаты тестирования
по блоку ОТФ «Организационно-методическое
обеспечение дополнительных общеобразовательных программ» показали, что эта
обобщённая функция является наиболее проблемной в профессиональной деятельности
педагогов сферы ДОД. Наибольшие трудности вызывает реализация маркетинговых
исследований в сфере рынка услуг дополнительного образования детей. Вместе с
тем педагоги показали, что они умеют грамотно разрабатывать инструментарий,
учитывают ошибки при составлении анкет, направленных на изучение социального
заказа на дополнительное образование. Кроме того, определённые затруднения
вызывают вопросы разработки методической продукции, контроля и оценки качества
программно-методических продуктов; разработки рекомендаций по совершенствованию
мониторинга качества образовательных процессов, а также вопросы организации
методических объединений по профилю деятельности.
Анализ тестирования по блоку
ОТФ «Организационно-педагогическое
обеспечение реализации дополнительных общеобразовательных программ» в целом
показал достаточно высокий уровень её освоения: респонденты способны провести
интересное мероприятие, так как различают активные и неактивные формы работы с
детьми, умеют учитывать возрастные особенности детей при проведении досуговых
мероприятий. Средние результаты респонденты показали в рамках трудовой функции
«Развитие социального партнёрства и продвижения услуг дополнительного
образования детей и взрослых». Минимальные результаты указывают на
недостаточную сформированность компетенции производить оценку результатов
освоения дополнительной общеобразовательной программы.
В заключение можно
сказать, что процесс применения ПС «Педагог дополнительного образования детей и
взрослых» в регионах достаточно сложно организовать. Рисков и проблем пока
больше, чем возможностей для эффективной организации этого процесса. Поэтому необходимы
более активная координация и помощь, осуществляемые на федеральном, региональном
и муниципальном уровнях, для разработки нормативных и методических основ,
создания, обобщения и распространения лучших практик применения ПС ПДО в
регионах РФ.
Примеры
тестовых заданий для оценки сформированности
профессиональных
компетенций педагога ДОД с
учётом требований ПС ПДО
Методики оценки компетенций сотрудников
Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:
– экономии рабочего времени и заработной платы;
– снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.
На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.
Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.
· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.
· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:
– подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
– разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
– процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.
Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.
· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.
· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.
· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.
· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.
При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания.
Матрица и модель компетенций
Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.
Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.
В нашем кейсе их четыре — руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.
Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).
Как разрабатывается модель компетенций
«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.
Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».
Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:
- Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
- Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
- Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.
Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.
Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.
Курс «Специалист по обучению и оценке»
Подходы к оценке работы персонала
Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.
Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:
– матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;
– система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;
– анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;
– методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;
– групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.
Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:
– метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т
– ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;
– метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.
Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:
– метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;
– система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.
Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.
КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ПРОДАЖ
Какие ключевые компетенции необходимо выявить в менеджере по продажам, чтобы получать результат в его работе?
По нашему опыту проектного консалтинга наиболее важно оценить соискателя всего 4-е компетенции:
- Коммуникативность;***
- Обучаемость;***
- Исполнительность;***
- Инициативность (активность).
► КОММУНИКАТИВНОСТЬ покажет готовность соискателя к активному общению с клиентами. Без этого сегодня невозможно выполнять план ни по привлечению новых клиентов, ни по удержанию и развитию старых.
► ОБУЧАЕМОСТЬ позволит вам обучить кандидата любой специфике ваших продаж и стандартам ваших бизнес-процессов и ведения клиента в CRM-системе.
► ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ обеспечит восприимчивость к вашему стилю управления и уважение к позиции сотрудника возглавляющего отдел продаж и отвечающего за результат.
► ИНИЦИАТИВНОСТЬ позволит вам получать от сотрудников обратную связь по недоработкам и узким местам в ваших процессах. А также обеспечит стратегическое видение того, как развивать продажи в клиенте, чтобы они стабильно увеличивались.
При подборе кадров научитесь выявлять именно эти ключевые компетенции. Остальные навыки вам нужно будет выращивать в своих сотрудниках в ходе работы.
Используйте рекомендации по модели 4-х ключевых компетенций для менеджеров по продажам при подборе кадров в отдел продаж.
Как правильно использовать инструменты оценки компетенций
По утвердительным ответам на вопросы «Умеете ли вы работать со сводными таблицами?» и «Можете ли вы вести переписку на английском языке?» вы вряд ли сможете судить о наличии у соискателя соответствующих компетенций.
Зато вы точно сможете оценить уровень их развития, если соискатель обработает в MS Excel массив данных или напишет деловое письмо на английском языке.
Вы «вживую» увидите, как он решает задачи, с которыми столкнется в процессе работы — это существенно повысит точность вашей оценки.
Кстати, не забудьте, что психологические тесты к инструментам оценки компетенций не относятся — подробнее об их применении в статье 8 причин не использовать психологические тесты при подборе персонала
Кейсы
Кейсы — это тестовые задания, моделирующие рабочие ситуации, с которыми может сталкиваться соискатель.
Зачастую в кейсах оценивается не правильность решения, а логика, используемая для его поиска, и действия, которые соискатель будет принимать для того, чтобы справиться с задачей.
И, несмотря на то, что рабочая ситуация «проигрывается» в тестовом режиме, вы можете предположить, как соискатель поведет себя в реальной рабочей ситуации.
Решение кейса может пополнить «статистику наблюдений» и потом использоваться для оценки компетенций.
Интервью по компетенциям
Основная задача интервью — найти в прошлом опыте соискателя подтверждение наличия у него необходимых для успешной работы компетенций. Когда соискатель рассказывает вам о рабочих ситуациях, о том, как он в них действовал, какие решения принимал, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал, то вы, пусть с его слов, но получаете представление о его поступках и поведении.
И пусть вы не видели все сами и не знаете деталей, эта информация очень важна.
Не стесняйтесь уточнять информацию, если ответы на ваши вопросы кажутся вам неполными или недостаточно информативными.
Необязательно неукоснительно следовать инструкциям по проведению интервью по компетенциям c использованием методик CARE, PARLA или STAR, главное — помнить, что целью интервью является сбор необходимой вам для оценки «статистики наблюдений».
Курс «Специалист по подбору персонала»
Проверка рекомендаций
Понятно, что о прошлом опыте соискателя вам расскажет человек, которого вы не знаете, и не исключено, что полную информацию вы не получите, но никто не мешает вам задавать уточняющие вопросы и делать те выводы, которые вы считаете нужными.
Подробнее о проверке рекомендаций и используемых для нее скриптах в статье Рекомендации, рекомендательные письма, скрипты для проверки рекомендаций
Стажировка/испытательный срок
Не нужно думать, что решение о приеме на работу избавляет вас от необходимости оценивать соискателя, ставшего сотрудников.
У вас появляется замечательная возможность наблюдать за тем, как он работает, и принять окончательное решение по окончании стажировки или испытательного срока.
Не забудьте только, что именно вы планировали оценить, испытывая нового работника, и поставьте корректную задачу тому, кому будет поручена оценка компетенций новичка после окончания стажировки/испытательного срока.
80 программ обучения HR специалистов
Что ещё важно знать об оценке персонала
Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.
Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.
При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.
Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.
В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.
Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.
Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.
В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.
Как оценивать компетенции соискателя
Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.
Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.
Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.
Для того чтобы «услышать», мы:
- просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
- спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
- проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.
Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:
- предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
- предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.
Таким образом, перечень инструментов для оценки компетенций определяется перечисленными выше возможностями сбора необходимой для оценки информации.
Как правило, разрабатываются внутри компании, исходя из задачи получения необходимой и достаточной информации для оценки.
К ним относятся:
Тестовые задания
Эффективность и возможность применения каждого из перечисленных инструментов определяется содержанием будущей работы соискателя и спецификой оцениваемых компетенций.
11 программ обучения специалистов по подбору персонала
Преимущества использования системы оценки персонала
Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:
- позволяет руководству вести с сотрудниками конструктивный диалог о необходимости и способах развития,
- даёт возможность по результатам оценки профессиональных компетенций предметно обсуждать с каждым работником зоны роста, мотивацию, причины низкой эффективности и т. д., опираясь на объективные данные,
- позволяет вывести разговор из плоскости «Вы должны» в плоскость «Что мы можем сделать друг для друга?».
Чек-лист для создания и проведения системы оценки компетенций сотрудников
Шаг #1 Определяемся с целью
Целью оценки компетенции персонала могут служить самые разные аспекты деятельности компании. Базовым инструментом является общая ежегодная оценка компетенций, проходящая по унифицированной корпоративной модели.
Создание кадрового резерва и программ обучения, планирование карьеры персонала, профессиональное развитие, мотивация сотрудников, расширение или сокращение штата также могут послужить целью оценки компетентности персонала.
Для этих целей существуют специальные модели оценки, относящиеся к определенным позициям сотрудника: лидерская, управленческая, информационная, мотивационная, когнитивная, коммуникативная и т
Случается, что понимание цели оценки уровня компетенций может быть уточнено уже в процессе.
«Однажды к нам обратился заказчик, который попросил оценить компетенции шести топов его компании и их соответствие занимаемой должности», – поделились в компании МАИЛ. «Я выслушала жалобу клиента о том, что компании, к которым он обращался с этим запросом ранее, не дали ему исчерпывающего ответа на вопрос, кто же из этих руководителей эффективнее для организации. И поняла, что для этой цели помимо психологического профиля и набора профессиональных навыков, необходимо учитывать EQ руководителей, их уровень социального развития и лояльности к компании».
По этой причине специалисты консалтинговой компании включили в оценочный лист дополнительные пункты, исследующие стиль руководства и мотивацию руководителей. Это помогло: по результатам оценки компетентности персонала заказчику предоставили именно ту информацию, которая ответила на поставленные им вопросы
Шаг #2 Создаём комитет по оценке и назначаем ответственного за процедуру
Критериями, на которые следует ориентироваться при подборе потенциальных экспертов в комитет по оценке персонала, являются:
- высокая квалификация специалиста,
- максимально возможная непредвзятость.
Полностью субъективность оценки исключить нельзя, если не прибегать к сугубо математическим измерениям. Но при оценке персонала важно умение оценивающего специалиста мыслить конструктивно и без предубеждений.
Шаг #3 Определяем вид и методы оценки персонала5
Традиционно выделяют 3 основных вида оценки персонала.
- Плановая оценка – как правило, это текущая комплексная оценка, которая даёт исчерпывающую информацию о каждом сотруднике из выбранной группы.
- Внеплановая оценка – экспресс-оценка, которая даёт возможность в сжатые сроки провести массовую оценку персонала по отдельному аспекту, значимому для бизнеса здесь и сейчас.
- Оценка персонала при подборе – базовая процедура, сопровождающая наём сотрудников.
В стандартные процедуры оценки персонала входят:
- оценка профессиональных компетенций сотрудника,
- оценка личностных качеств сотрудника (особенности психотипа),
- оценка эффективности работы сотрудника за выбранный период времени,
- оценка должности – её значения и стоимости для компании.
О разнообразии методов оценки персонала вы можете прочитать в материале «7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?». Напомним, что к наиболее востребованным и распространённым относятся такие методы, как:
- интервью по компетенциям,
- тестирование способностей,
- личностные опросники,
- центры оценки и развития,
- оценка 360 градусов
- и мн. др.
Методы оценки должны коррелировать с целью её проведения и охватывать стандартные процедуры. Это обеспечит надёжность результата и соответствие решаемой бизнес-задаче.
Шаг #4 Конструируем систему оценки
Задача оценки персонала – получить детальный ответ на вопрос: «Какими качествами и компетенциями должен обладать сотрудник для эффективного выполнения конкретных задач?». Обеспечить точность ответа поможет заранее продуманная система, по которой компетенции сотрудником будут охарактеризованы.
- Сформируйте перечень оцениваемых компетенций.
- Выберите шкалу оценки (бальные и качественные показатели).
- Создайте графическую шкалу, чтобы наглядно показать руководителю распределение компетенций по сотрудникам, а сотрудникам – их рейтинг.
Ряд показателей описывается с помощью баллов, это, например:
- профессиональные навыки,
- дополнительные навыки,
- личностные характеристики,
- уровень здоровья,
- уровень лояльности к предприятию,
- потенциал развития.
Некоторые показатели оценки персонала носят качественный характер, как, например:
- мнение руководства оцениваемого,
- мнение коллег оцениваемого,
- мнение подчиненных оцениваемого,
- мнение сторонних экспертов,
- самооценка и др.
Одним из эффективных инструментов оценки компетенций, о которых стоит упомянуть, является разбор рабочих ситуаций по методике STAR (от англ. «ситуация – цель – действия – результаты»). Такая оценка проводится в формате интервью и включает следующие этапы:
- сотруднику предлагается ситуация, в которой применяются оцениваемые компетенции,
- указывается цель, которую нужно достичь,
- сотрудник предлагает решение: рассказывает, как он будет действовать в подобной ситуации,
- HR-специалист анализирует, какие компетенции были задействованы
Целесообразно определять не факт наличия / отсутствия тех или иных компетенций, а уровень их развития по сумме положительных и отрицательных индикаторов.
Шаг #5 Тестируем систему оценки и при необходимости вносим корректировки
Проведите тестовую процедуру оценки персонала, чтобы оценить эффективность разработанной системы. Для этого вам нужно выбрать небольшую группу сотрудников, которая по итогам проведения пилота даст вам обратную связь, и руководителя, который сообщит, удалось ли по итогу оценки персонала получить ответы на ключевые вопросы.
Шаг #6 Заранее уведомляем сотрудников о проведении оценки компетентности
Оповестите сотрудников в письменной форме о дате проведения оценочного мероприятия и времени, которое оно может у них занять. Придерживайтесь позитивной и дружелюбной тональности: успокойте сотрудников, сообщив им о целях оценки и напомнив, что её проводят не чтобы кого-то уволить или наказать, а чтобы помочь сотрудникам развиваться, а компании – стать лучшим местом работы на рынке труда.
Шаг #7 Обрабатываем результаты оценки сотрудников и выдаём письменное заключение
Не все методы оценки персонала это позволяют, но по возможности процесс сбора и обработки данных оценочной процедуры должен быть обезличен. Особенно если в оценочный комитет входят внутренние эксперты. Примером может служить закрытое тестирование сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих приблизительно один и тот же вид задач.
HR-менеджер раздаёт анкеты и задания, присваивая каждому сотруднику уникальный кодовый номер. Сотрудники выполняют задания (одинаковые или похожие), затем экспертная комиссия получает на руки только их работы под кодовым номером, но не анкеты. После проведения оценки персонала HR-специалист по коду соотносит результаты оценки с анкетами сотрудников и подводит итоги.
Письменное заключение о результатах каждого сотрудника должно носить приватный и конфиденциальный характер, доступ к которой имеют только руководство, ответственный HR-специалист и сам сотрудник. Сводная статистика по отделам и компаниям должна носить обобщённый характер.
Шаг #8 Информируем о результатах проведенной оценки каждого из сотрудников в форме личной беседы
Выделите время на то, чтобы обсудить с каждым сотрудником его результаты. Это нужно, чтобы у команды не сложилось впечатление, что самые важные выводы сделаны исключительно «наверху».
Скрытая информация создаёт ощущение угрозы, а личная беседа – это возможность сделать процесс оценки персонала прозрачным и понятным, создать ощущение безопасности для сотрудника и настроить его на дальнейшее развитие в компании.
Дальнейшие шаги после оценки компетенций сотрудника – это принятие решений, корректирующие меры и – через определённый промежуток времени – повторение цикла.
Альтернатива самостоятельному составлению чек-листа оценки сотрудников в вашей компании – использование готовых моделей или разработка своей модели на их основе, например, бесплатной библиотека компетенций ТМА6.
Библиотека содержит 53 компетенции, для каждой из которых приведены поведенческие индикаторы на разных уровнях: стратегическом, тактическом оперативном, – вопросы для собеседования, возможные действия по развитию компетенции и другая информация.
На основе чек-листа также можно разрабатывать и проводить тестирования, аттестации, анкетирования, деловые игры, опросы (180, 360, 540 градусов). Это универсальный инструмент оценки, позволяющий при правильном преподнесении и применении мотивировать сотрудников к развитию.
А правильным считается использование инструментов оценки не в целях наказания, а в целях развития сотрудников и повышения эффективности работы. И, чтобы добиться позитивного отклика, сообщать о необходимости развития тоже нужно грамотно.
Как выглядит форма для оценки компетенций
Так, как удобно пользователю.
Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.
Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.
Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.
Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.
В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:
Направления оценки персонала
Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).
Схема 1. Какие виды оценки персонала используются
Оценка при подборе и адаптации. Рекрутеры вместе с руководителем формируют профиль потенциального сотрудника и на всех этапах отбора оценивают соответствие кандидата профилю. Пока новичок адаптируется, наставник и руководитель оценивают его прогресс.
Оценка уровня развития профессиональных компетенций. Это оценка специфических знаний и навыков в конкретной должности. Например, у программистов – это умение писать код, у специалистов кол-центра – корректность консультации и клиентоориентированность, у менеджеров по работе с клиентами – знание продукта и навыки продаж. Цель такой оценки – проверить, насколько знания и навыки сотрудника соответствуют необходимым. Это помогает определить, какое профессиональное обучение ему необходимо пройти. Такую оценку проводит непосредственный руководитель, наставник или специальный отдел, который отвечает за оценку в этом подразделении.
Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников. Эту работу проводит команда оценки персонала нашего корпоративного университета. Они могут раскрыть потенциал человека, увидеть его возможности развития и спланировать профессиональный путь. Работа проходит в несколько этапов, всего выделим восемь (Схема 2).
Схема 2. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников
Этап 1. Снимаем запрос. Сначала обязательно проясняем цель. Для чего руководитель хочет оценивать своих людей? Как он будет работать с результатами оценки? Какие управленческие решения на основании них станет принимать? Если цель релевантна – спланировать программу развития, создать кадровый резерв, найти лидеров – двигаемся дальше. Если нерелевантна – например, указать сотруднику на ошибки, провести мероприятие «для галочки» или «взбодрить» людей – лучше подобрать другие инструменты.
Этап 2. Выявляем критерии оценки. Когда определили, зачем проводим мероприятие, выбираем компетенции для оценки. Оцениваем не только навыки и способности сотрудника, но и его личные особенности, ценности и мотивы. Мы делим компетенции на четыре группы:
- Управление процессами – то, как человек организует работу, принимает решения, внедряет изменения.
- Взаимодействие – общение с людьми вне команды (коллеги, партнеры, клиенты). Сюда включили, например, построение отношений, навык публичного выступления.
- Управление людьми – это навыки, связанные с работой внутри своей команды, от ее формирования до мотивации и развития сотрудников.
- Личная эффективность – личностные особенности и качества, которые влияют на результаты работы. Например, стрессоустойчивость, ответственность, нацеленность на успех.
Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.
Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.
Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.
Этап 5. Организуем и проводим оценочное мероприятие. Помимо традиционных оргмоментов: помещения, канцтоваров и прочего, мы уделяем особое внимание вовлечению участников оценки и их руководителей в мероприятие. Оценка – это всегда стресс и часто негативное восприятие со стороны сотрудников, аналогия с аттестацией или даже увольнением. Поэтому важно, чтобы работники понимали, зачем их руководитель направляет на это мероприятие и что там будет происходить.
Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.
Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.
Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.
Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.
Этап 7. Даем обратную связь после оценки. Мы придерживаемся принципа «хороша ложка к обеду» и даем фидбэк на следующий день после мероприятия. Обратная связь – это беседа тет-а-тет с экспертом по развитию. В начале мы подробно рассказываем участнику о шкале оценки, говорим, что нет хороших и плохих результатов. В итоге сотрудник уходит с углубленным пониманием себя и подборкой рекомендаций по развитию профессиональных навыков и личностных качеств. Конечно, не все радостно принимают фидбэк, мы понимаем это и умеем с этим работать. Задача эксперта в такой ситуации – поддержать, прояснить причины беспокойства, вместе составить план развития и замотивировать на его выполнение. Если руководитель не присутствовал на сведении результатов, то обсуждаем с ним оценку сотрудника в течение двух-трех дней после мероприятия.
Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.
Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.