профессиональная компетенция в свою очередь выстроена по формуле знания умения навыки

В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.

Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.

Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.

Мировой опыт

Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.

В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.

В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.

Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.

В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.

В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.

Трудный путь

Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.

«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».

Подход к разработке профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.

Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:

• Формирование моделей профкомпетенций.
• Создание профилей должностей.

Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.

Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.

Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т. до той степени детализации, которую выберет компания.

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой.

При профилировании важно помнить следующее:

• Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»
• Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.
• Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.
• Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.

Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.

Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»

Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».

Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».

В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.

Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.

Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.

Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.

Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.

Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.

При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.

Оценка по компетенциям

Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.

Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. ) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.

Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.

Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.

С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.

Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.

Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.

При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала

Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»

Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».

Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.

Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».

Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.

Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.

Важный инструмент для мотивации команды

Меня зовут Иван Антипин, я заместитель технического директора AGIMA. На рынке сложилась тяжелая ситуация: многие компании закрываются, а сработанные и крепкие команды распадаются под давлением обстоятельств. В этой статье расскажу об инструменте управления рисками — о матрице компетенций. Этот подход помогает распределять задачи с учетом балансировки нагрузки, избегать выгорания и неожиданной потери ключевых компетенций в команде.

Управлять компетенциями важно

Каждый тимлид однажды сталкивается с неожиданными проблемами. Еще вчера все было под контролем, а сегодня Senior-разработчик говорит, что уходит из команды, потому что не видит развития. В то же время приходит перспективный Junior и заявляет примерно то же самое: не понимает, как расти дальше и что делать — и уже начал терять интерес и мотивацию.

Бывают и более общие ситуации. Например, бизнес-заказчик просит перераспределить команду между двумя проектами, а как это сделать — непонятно. Тут уберешь разработчика — первый проект упадет, а этого переставишь — там всё сломается. Еще хуже, когда из команды уходит человек с уникальными навыками и заменить его пока некем — так называемый Bus-фактор. Совсем плохо, если это происходит неожиданно и времени передать дела не так много.

Все эти ситуации неприятные, но есть хорошая новость. Справится с ними простой инструмент — матрица компетенций.

Что такое матрица компетенций

Это таблица с ролями и навыками, важными для командной цели. Примерно такая:

Цифры в таблице показывают, насколько хорошо у сотрудников развиты нужные компетенции. Это могут быть как Hard Skills, так и Soft Skills. Выглядеть таблица может как угодно. Иногда ее оформляют в виде диаграммы, чтобы увидеть, какая компетенция выделяется в команде, а какую нужно подтянуть. Выглядит это вот так:

Оценить каждую компетенцию можно в любой шкале: цифры, знаки, буквы. Главное — чтобы они были синхронны для каждого сотрудника и каждого навыка. Например, единичка в навыке 1 и единичка в навыке 3 должны указывать на одинаковый уровень владения ими. Без этого не получится адекватная аналитика.

Как оценивать навыки

Правильно оценить любую компетенцию будет проще, если знать, как люди учатся. Посмотрим на график:

На нем мы видим 4 сектора. Каждый обозначает отдельный этап познания:

• Неосознанное незнание: человек не знает, нужен ему какой-то навык или нет, либо вообще не знает о существовании этого навыка.
• Осознанное незнание: человек уже понял, что ему нужно получше разобраться в вопросе и освоить что-то новое, но пока этого не сделал.
• Осознанное знание: человек получил новый навык, но пока не довел его до автоматизма, он знает, как делать, но ему нужно прикладывать усилия.
• Неосознанное знание: человек довел умение до автоматизма и перестал отдавать себе отчет, как он решает задачу — решает и всё.

Эта модель поможет оценить знания и навыки сотрудников. Самый простой подход — взять числа от 0 до 3 и присвоить каждой стадии. Тогда получится, что неосознанное незнание — это 0, а неосознанное знание — 3. Но можно использовать и другие диапазоны: например, от 0 до 10 — незнание, от 10 до 20 — знание и т. Главное, чтобы шкала подчинялась одной логике и правилам для всех.

Как составить матрицу

Работа над матрицей состоит из 3 этапов. На каждом свои особенности и нюансы.

I этап. Выделить необходимые навыки.

Важно, чтобы в матрице оказались именно те навыки, которые нужны команде для достижения целей. Выделить их можно по нескольким критериям:

• по технологиям (фреймворки, базы данных и т. п.);
• по подходам (паттерны проектирования и т. п.);
• по ролям в команде (Frontend, Backend, тестирование и т. п.);
• по классам решаемых задач (SQL для питониста).

Важно, чтобы каждый навык был не просто задекларирован, но и детально описан. Что он в себя включает? Какие критерии вы учитываете? Как будете оценивать? Ответы на эти вопросы нужно зафиксировать.

II этап. Оценить каждого сотрудника.

К этому процессу есть несколько подходов.

• Оценка 360. Каждый, кто взаимодействует с сотрудником, делится мнением о том, насколько хорошо тот владеет навыками из списка. Опрос можно проводить письменно и устно. Удобно делать это через Google-форму. Чем больше людей опросите, тем более объективной будет оценка. Но учитывайте, что очень профессионального, но грубого человека оценят почти наверняка ниже, чем он заслуживает. Поэтому лучше использовать этот инструмент для оценки Soft Skills.
• Тестирование. Вы составляете вопросы и предлагаете человеку ответить. Вопросы должны быть корректными и правильными — отражать потребности проекта. Ваша задача — объективно оценить именно навыки, нужные для конкретных задач, а не познания в PHP.
• Самооценка. Вы предлагаете сотрудникам самим поставить себе баллы по важным компетенциям. Шкалу можно определить самостоятельно — главное, чтобы для всех она была одинаковой. Здесь нужно учесть нюансы: есть люди, которые завышают себе оценки, а есть те, кто не может побороть синдром самозванца и оценки занижает. Поэтому разумно попросить наставников или более опытных коллег эти оценки проверить. Это может стать отдельным способом оценить команду.
• Оценка наставников. Кураторы и наставники оценивают менее опытных членов команды по шкале, которую вы для них зададите. Из их мнения складывается матрица.

III этап. Актуализировать матрицу.

Делать это нужно регулярно. Вот только несколько ситуаций, в которых она может понадобиться:

• у вас открывается новое направление;
• у вас расширяется команда;
• вы начинаете использовать новый стек;
• вы запускаете новый продукт;
• у вас появляется еще одна команда.

Как только в матрице появляются новые незаполненные столбцы и строки, анализировать ее становится сложнее. Поэтому важно следить за ее актуальностью. Частота опросов зависит от динамики изменения бизнеса. Если команда 10 лет работает над одним проектом, то необходимые навыки не меняются — обновлять матрицу можно раз в год или реже. Если же команда работает на стартапе, который постоянно развивается, то и навыки нужны все время разные, и сотрудники растут быстрее. Тогда матрицу приходится обновлять чаще — например, раз в полгода.

Полезно это не только для новичков, но и для старых сотрудников: с каждым месяцем они совершенствуют свои навыки, их баллы меняются. А матрица помогает оценить эффективность команды, динамику их роста и мотивировать их на дальнейшее развитие.

Как применять матрицу

Матрица компетенций в первую очередь помогает принимать управленческие решения. Рассмотрим на примере. У нас матрица на троих человек и четыре навыка. Кто из них самый эффективный?

Ответ можем получить просто просуммировав баллы. Тогда выходит, что Михаил эффективнее всех. Но на самом деле суммирование не имеет смысла. Важнее понимать, на каком участке сотрудник должен быть эффективным.

Если мы разделим навыки на классы задач, которые решает сотрудник, то выясним, что Иван более эффективен во Frontend-задачах, а Михал — в Backend-задачах. А общая сумма не важна. Больше значения имеет, насколько они хороши в задачах, которые решают каждый день.

Чтобы сотрудники понимали свой уровень, можно положить матрицу в основу грейдирования. Если по классу задач минимальная оценка сотрудника — двойка, то он Middle-разработчик. Если тройка — то Senior. Тогда матрица приобретет привычный вид. А еще будет проще понять, кто и в каком стеке у вас Senior, кто Middle, а кому нужно освоить какие-то технологии, которые пригодятся ему в будущем.

Если у сотрудника возникает вопрос, как вырасти до следующего грейда и получить зарплату больше, матрица даст ответ. Вы просто посмотрите, какие скиллы недостаточно у него развиты и поставите ему цель.

Как с помощью матрицы распределять ресурсы

Ситуация: ваш бизнес-заказчик открывает новое направление. Теперь вам нужно быстро подготовить инфраструктуру и нанять 2 новых сотрудников. Это проблема: поставить новичков в изолированную команду на изолированный модуль нельзя. Они не знают правила работы, не знакомы с инфраструктурой и не понимают ваш код-стайл. Скорее всего, придется выделить одного разработчика из действующей команды. Как это сделать, не навредив налаженному процессу?

В первую очередь среди своих сотрудников вы находите подходящих людей. Дальше нужно решить, из какой команды забрать человека, чтобы это меньше всего ударило по его команде. А чтобы это сделать, нужно составить среднее распределение навыка по всем командам.

Тогда вы увидите, что забирать сотрудника из команды №4 нельзя — по ним это ударит сильнее всего. А вот забрать из команды №3 можно — это несильно повлияет на средний уровень навыка, команда не так сильно потеряет в качестве и скорости.

Матрица поможет и с Bus-фактором. Часто в команде главные компетенции сосредоточены в руках одного-двух человек. Эти люди знают, как все устроено на проекте и где что лежит. Если они уйдут, то утащат весь багаж знаний с собой. Восстановить баланс будет сложно. Чтобы этого не произошло, с помощью матрицы можно обнаружить и устранить узкие места.

Допустим, для проекта важны 3 навыка: Angular, React и Vue. У вас 4 разработчика, которые разбираются в этих темах на разном уровне. Матрица показывает, что Angular — ваше узкое место.

Это значит, что вам не очень выгодно вести разработку на Angular. Но если у вас уже есть код и компоненты, которые на нем разработаны, то стоит задуматься, как расширить эту экспертизу и кому передать знания. Матрица показывает, что ближе всего к этому разработчик №4 — его и стоит обучить.

Как сбалансировать навыки в команде

Иногда важно разобраться, насколько команда квалифицирована в отдельных вопросах. Здесь матрица тоже поможет. Для этого нужно построить среднее распределение навыков внутри команды и посмотреть, какой экспертизы не хватает.

На диаграмме выше видно, что в команде плохо знают Angular. Если вы переходите с него на Vue, то это нестрашно. Но если на Angular разработан ваш core-функционал, то вам явно пора увеличивать компетенции в этой теме внутри команды.

Еще важно следить за балансом по грейдам. Если у вас много Junior-специалистов и всего один Senior, то последнему скоро станет скучно. Но когда наоборот — много Senior-разработчиков и всего один Junior — тоже плохо. Более опытные не смогут делегировать простые задачи и будут решить их сами. Перекосы по технологиям тоже мешают команде. Если один сотрудник хорошо знает MySQL, а другой — PostgreSQL, то это почва для конфликта. Оба сотрудника будут считать, что их инструмент наиболее эффективен.

Чем полезна матрица компетенций

Подведем итог. Матрица компетенций поможет вам в самых разных обстоятельствах, Пользуясь ей, вы сможете:

• Контролировать уровень знаний в команде.
• Распределять ресурсы эффективно и безболезненно для остальных команд.
• Мотивировать сотрудников и планировать их развитие (составлять индивидуальные планы развития, планировать KPI).
• Снижать риски потери знаний, если они сосредоточены у одного человека.
• Заложить основу для разработки грейдов или валидировать их объективность и актуальность.

Всего один простой инструмент может снять с тимлида огромное количество вопросов. Рекомендуем попробовать.

А если вы знаете подобные инструменты, которыми пользовались и которые тоже показали эффективность, расскажите о них в комментариях.

Структурированный подход к развитию и оценке компетенций

• Для лучшего донесения смысла, я буду пользоваться графическими и прочими метафорами, примерами, аналогиями;
• На каждый применяемый в системе термин буду стараться дать определение. Да пусть это нудно, но зато не оставляет белых пятен;
• Авторские определения не претендуют на роль абсолютно истинных, они являются лишь мнением автора.

Для начала взглянем, а что для этого уже применяется в менеджменте? Чаще всего за базу берется набор требуемых компетенций с общим описанием того что должен уметь делать работник, какими качествами он должен обладать и на этот набор еще накладывается какая-либо система метрик. В том или ином виде этот документ чаще всего называется Индивидуальным планом развития (ИПР). Само по себе применение ИПР в системе менеджмента компании уже неоспоримый плюс, однако в классическом варианте есть много недостатков, главный из которых – это субъективизм оценки подчиненного и руководителя.

Один из примеров ИПР

Особенно это обостряется в командах реализующих проекты изменений. Бывает даже так, что оценки ИПР становятся прямыми ключевыми показателями эффективности (КПЭ/KPI) сотрудника и напрямую влияют на уровень заработка. В таких ситуациях бывают достаточно интересные казусы, например, менеджер переходит из команды в команду имея при этом выполненный ИПР и фактические оценки по компетенциям, но оценка «на входе» у нового руководителя может быть, как существенно выше, так и ниже полученной в прошлой команде. И если заглянуть в сам процесс обратной связи по развитию сотрудника, то ситуация чаще всего очень неоднозначная. Руководитель считает свою оценку объективной и правильной, но, как правило так не считает подчиненный! Самое интересное, что эта ситуация повторяется и воспроизводится и дальше, если у подчиненного есть следующей уровень подчиненных, или он вдруг становится руководителем его оценка все равно неоднозначна в глазах другой стороны. И это если не брать прочие случаи, когда ИПР, его оценка и обратная связь либо делается вообще формально, либо в спешке и спустя рукава. А почему так происходит и эта ситуация настолько устойчива?. Подсказкой к этому может стать простой ряд вопросов – а что такое компетенция, из чего она состоит, чем она отличается от навыка и т. ? Попробуйте ответить, самостоятельно, не заглядывая в сеть. Да даже если и заглянуть, можно встретить набор отличающихся абстрактных и не очень, наборов мнений. корневая причина этой проблемы — это парадигмы у нас в головах, у каждого они свои и очень сложно не использовать их при оценке. Более того, чаще всего не сходится даже понимание терминов и базовых понятий! Мы, банально, общаясь на одном языке, мыслим на разных! У нас разный понятийный аппарат! Даже работая в одном коллективе, работая над одной и той же задачей, постоянно общаясь мы все равно не понимаем друг друга полностью.

Из полученных пунктов можно выделить три основных направления работы:

• Единый логический базис – структура, связывающая и описывающая развитие компетенции из ее составляющих;
• Единый понятийный аппарат – каталог или гид собранный и систематизированный согласно единому логическому базису, в котором будет содержаться вся иерархия компетенций и их составляющих с определениями, примерами, взаимосвязями и ссылками на теоретический материал для их развития;
• Система мониторинга и оценки развития сотрудника – математический и статистический инструмент для оценки/шкалирования сотрудника по единой логике и на базе единого понятийного аппарата.

Однако сразу стоит подумать об ограничениях и рисках:

• Стремясь уйти от субъективности мы никогда от нее до конца не уйдем, т.к. в любом процессе в котором участвуют люди, тем более с двух сторон, совсем избежать человеческого фактора не удастся! Однако, сделать планирование, отработку и обсуждение результатов максимально предметным можно и нужно;
• Вряд ли получится сделать систему универсальной для всех, скорее всего можно сделать логику, которая будет удобна большинству, но адаптировать ее в любом случае придется каждый раз под конкретную компанию, организацию, структуру, и даже адаптация может не сработать, поэтому сразу оговоримся, что наша гипотетическая система – это частный случай;
• Субъективная оценка всегда проще объективной именно потому, что глубина и проработка этой оценки зависит от оценивающей стороны. Объективная оценка априори намного сложнее, и будет занимать больше времени руководителя. Но по своей сути задача руководителя управлять и развивать команду, работающую над проектом. Поэтому можно сказать, что эта работа – отличная инвестиция в успешное завершение проекта. Т.к.  через четкий деятельностный план развития сотрудника и контроль прогресса по нему можно получать более глубокий уровень понимания движения проекта.

Формирование единого логического базиса

Тогда каким будет самый примитивный и базовый элемент развития?

Думаю, логично за примитив принять действие человека. Действие – это измеримая величина, само по себе действие может быть спонтанным, несистемным, хаотичным, осознанным и неосознанным. Человек взрослея совершает множество действий рефлекторно, а только потом осмысливая прожитый опыт начинает искать в них логику, систематизировать. По сути спонтанное или несистемное действие, само по себе не ведет к успеху, оно просто происходит по тем или иным причинам и обстоятельствам.

Действие – это проявление какой-либо силы, влияние, воздействие, целенаправленная преднамеренная активность, осуществляемая произвольно.

Итак, в основе, имеем поле действий человека – это начальный атомарный уровень нашей системы. Часть действий, мысленно организованных (спланированных) определенным образом позволяют сориентироваться на достижение определенного результата и это можно назвать – подходом. Например, для того чтобы выполнить упражнение – «приседание», необходимо правильно встать, вытянуть руки вперед, согнуть ноги в коленях, разогнуть ноги в коленях. Произведя все описанные действия, человек присядет один раз, т. осуществит подход в упражнении – приседание. Точно также можно представить и подходы в мыслительных операциях и в других видах любой деятельности.

Подход – это совокупность или порядок действий для решения задачи, основанный на какой-либо базовой логике.

Имея подход или инструмент и не применяя его, мы вряд ли чего-то добьемся, никакого развития не будет. Только систематическое их применение даст измеримый результат – успех! Назвать такие системные попытки применения можно – практиками.

Практика – это осознанная регулярная деятельность для достижения результата, основанная на каком-либо подходе.

Однако мы часто обобщаем понятия, и это может приводить к введению в заблуждение. Многие привыкли называть инструментом и инструментарием, все что помогает решить проблему или добиться результата, однако тут необходимо сделать определенный акцент. Подход — это все-таки базовый логический примитив – это как молекула, из которого уже можно создать нечто большее, т. это не инструмент! Как пример, правило Парето – это подход, потому что это принцип эффективной приоритезации и ничего более. Ряд подходов удобных в той или иной ситуации можно сгруппировать определенном логическом порядке и получить синергию. при применении они будут усиливать друг друга. Системные методы решения проблем, картирование процессов (VSA) и т. можно применять для достижения более широкого спектра целей, и они сочетают в себе большое количество подходов – поэтому их можно назвать примерами инструментов.

Инструмент – совокупность практик, организованная в определенном (стандартном) порядке для их взаимного усиления с целью управления множеством процессов и ↑ эффективности результата.

В итоге практика – это уникальный элемент системы именно потому, что его можно однозначно оценить! Практика может увенчаться успехом или неудачей. И чем больше доля успешных практик по тому или иному инструменту или подходу, тем выше навык их владения.

Навык – это способность успешной деятельности, сформированная путём повторения практики и доведения ее до автоматизма.

Соответственно ожидания организации по владению работником определенным набором навыков и формирует компетенцию, отсюда:

Компетенция –  это совокупность навыков или формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. качествам сотрудников.

Группируя компетенции, мы получим более общую картину, которую можно называть как угодно, например – ремесло или специальность. Но в рамках одной организационной структуры вроде группы, дирекции или отдела достаточно уровня компетенций.

Примерно так можно визуализировать полученную картину

Если прописать структуру линейно и обозначить те переменные, к которым мы можем подтягивать данные, это выглядит так:

Действия -> Подходы -> Практики -> Навыки -> Компетенции -> Ремесла

Соответственно мы получили логический базис, на основании которого:

• Все сотрудники понимают, что такое компетенция и за счет чего она может быть наработана;
• Не путаются и не вводят в заблуждение в общении;
• Могут сами классифицировать свой или чужой опыт разложив его на составляющие;
• Нам можно начать работать над двумя другими направлениями. Для формирования системы развития.

Формирование единого понятийного аппарата

Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.

Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:

Маркетолог – специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.

Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:

Маркетинг – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.

Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.

Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.

Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:

• Мышление;
• Клиентоориентированность;
• Коммуникации.

Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.

Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).

Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).

Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:

Публичные выступления – это навык ораторского искусства т. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.

Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.

Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.

Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быть: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.

Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:

Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.

Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):

Динамика для аудитории – это подход обеспечивающий фиксацию внимания на выступающем за счет хождения выступающего по аудитории или сцене, перепады громкости или тона в речи, или резкое перемещение акцента выступления с одной темы на другую.

Ну и если дойти до логического конца, то нужно разложить эти подходы на действия, делать это или нет вопрос рациональности и трудозатрат, я рекомендую сделать это в качестве примера на простой подход, и на большинство сложных в виде алгоритма или стандартной работы. В своей статье я этот шаг раскрою ниже в части учет и оценки сотрудника.

Что мы имеем при наличии первых двух направлений? Имеем базовую логику и некий набор – гид от работодателя, каких навыков он – работодатель ждет от сотрудника. При правильном понимании и ознакомлении всех участников команды с этими материалами, это уже даст единый понятийный аппарат, снизит количество искажений при общении, синхронизирует внутренние ресурсы команды на выполнение цели. Более того сотрудники будут вынуждены разбираться в том, что они делают и как, а также подхватывать лучшие практики, отраженные в гиде компетенций, т. эти практики и возможность их применения будут явно видны их руководству при разборе их деятельности. Да и вообще, полученный гид – это огромная «книжная полка», где можно классифицировать и каталогизировать весь массив данных из вне, уже понятно к чему относится та или иная литература, что в ней дается, где этому место. Это упрощает поиск необходимых инструментов или подходов и планирование их применения на практике, что уже неплохо. Нахватает только формализовать планирование деятельности, четко ориентированное на те или иные компетенции, а самое главное формализовать оценку сотрудника.