Определите индикаторы компетенций
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.
Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.
- В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
- Успешно преодолевает препятствия.
- Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
- Конструктивно воспринимает критику.
На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.
8 Ценность модели компетенций
Компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации. Ценность модели компетенций заключается в том,что:
- Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.
- Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.
- Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.
- Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:
– облегчается процедура найма персонала – появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;
– сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;
– повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;
– руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;
– обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.
9 Преимущества и недостатки применения
Существуют определенные преимущества применения модели компетенций. Для организации эти преимущества следующие:
- Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое “эффективная работа” и что означает “командная работа”.
- Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое “ценные качества” работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
- Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
- Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
- Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
Для сотрудников эти преимущества другие:
- Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
- Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.
Существуют и недостатки применения модели компетенций, которые сводятся к следующему:
- Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
- Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.
- В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:
– пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;
– сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;
– противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала;
– компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;
– плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;
– компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция “принятие решений” (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;
– модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;
– неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;
– неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;
– несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;
Разработка модели компетенций современного менеджера
Теперь давайте попробуем на основе вышеприведенных знаний разработать (без претензий на профессионализм) «Модель компетенций современного менеджера»
Управление – это постоянное, целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, с целью достижения заданных результатов.
Главная цель управления заключается в правильном использовании имеющихся ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей.
Управление осуществляется через функции:
- Планирование – разработка плана – стратегического, тактического, оперативного.
- Организация – создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
- Мотивация – вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.
- Контроль – сопоставление заданных и полученных результатов.
К важнейшим факторам формирования управленческих компетенций современного менеджера следует отнести:
- умение направлять работу в русло ценностей организации;
- способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;
- принятие управленческих решений;
Пойдем по этапам. Допустим, мы определились с миссией и целями компании, выделили ключевые задачи. Теперь попробуем найти компетенции, необходимые для решения задач.
Вспомним о шести кластерах. Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:
Достижение и действие.
Помощь и обслуживание других.
Воздействие и оказание влияния.
Менеджерские компетентности.
Теперь попробуем соотнести общепризнанные кластеры и представленные выше компетенции. Можно предположить, что:
Компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.
Компетенции: Способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;
Компетенции: Принятие управленческих решений
- Когнитивные компетентности. Личная эффективность
- Компетенции: Умение подбирать главные и ключевые звенья в системе управления и Принятие решений.
- Менеджерские компетентности. Профессионализм. Профильные компетенции.
Можно продолжить работу по утончению, но это займет время.
Чтобы довести работу до конца – разработать примерный образец модели компетенций менеджера, – нам придется ограничиться одним кластером.
В данном случае возьмем кластер «Достижение и действие».
наиболее соответствуют данному кластеру компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.
Теперь переходим к непосредственному созданию модели компетенций менеджера (вернее ее части).
МОТИВАЦИЯ вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.
КОНТРОЛЬ сопоставление заданных и полученных результатов.
ОРГАНИЗАЦИЯ создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
ПЛАНИРОВАНИЕразработка плана – стратегического, тактического, оперативного.
Ориентация на результат
Работа с информацией
Сотрудничество в команде
Развитие других сотрудников
Воздействие и влияние
Лидерство в команде
Осталось разработать уровни и поведенческие индикаторы. Возьмем для примера «Воздействие и влияние»
Воздействие и влияниеКомпетенция предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести впечатление на других, чтобы добиться согласия и поддержки своих предложений. УРОВЕНЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕМЕНЕДЖЕР КОМПЕТЕНЦИЮПРОЯВЛЯЕТНЕ ПРОЯВЛЯЕТ1 уровень. Высказывает намерение, но не действует. Хотел бы оказать определенное воздействие. Считает важными репутацию, статус, внешнее впечатление. Задает вопросы, чтобы выяснить, как его воспринимают со стороныпроявляет озабоченность или интерес к тому, как их сообщение будет воспринято, но не предпринимают никаких действийнечувствителен к тому, как другие воспринимают его2 уровень. Предпринимает отдельные действия с целью убеждения. Использует в основном прямолинейное убеждение (взывает к здравому смыслу, приводит данные и наглядные примеры). Не пытается существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от уровня и интересов аудитории. Иногда готовится активно вмешаться, чтобы добиться желаемого эффектаРазрабатывает хорошую аргументацию (данные, примеры, наглядные пособия) и использует один из этих компонентов независимо от уровня и интересов аудиторииНе предпринимает попытки убеждения, ограничиваясь передачей информацииНе пытается целенаправленно воздействовать именно на данную аудиторию и отбирать для сообщения то, что для нее актуально3 уровень. Предпринимает разнообразные действия с целью убедить. Оказывает воздействие в несколько приемов, не пытаясь существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории. Включает в свою аргументацию данные, тщательно подготовленную накануне. Приводит в обсуждении или выступлении как минимум два разных аргумента. Использует комплексный подход и материалы, наглядные пособия, примеры, чтобы убедить аудиториюВыбирает комплексный подход независимо от уровня и интересов аудиторииВыбирает один метод убеждения (напр. приводит один пример) и повторяет его снова и снова независимо от реакции аудитории4 уровень. Тщательно прочитывает воздействие своих слов и поведения. Адаптирует выступление к интересам и уровню аудитории. Просчитывает заранее, какой эффект будут иметь определенные слова или действия, какой имидж создать. Намеренно предпринимает вызывающие необычные действия, заранее просчитав их эффект. Способен предвидеть реакцию других и готов к ней. Готовясь к обсуждению или выступлению, заранее узнает как можно больше о мотивации и ожиданиях аудиторииЗаранее просчитывает альтернативные варианты в зависимости от того, с какой реакцией столкнется. В случае непредвиденной реакции аудитории упорно продолжают проводить ранее намеченную линию.
Примерно так будет выглядеть модель компетенций менеджера.
Виды компетенцииПравить
Различают следующие виды компетенции:
3 Структура модели компетенций
Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций – набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной “связке”). Внутри каждого кластера выделены и отранжированы отдельные компетенции. Например, «компетенции профессиональной экспертизы» отнесены к кластеру когнитивных технологий (компетентностей).
В целях осуществления ранжирования компетенций целесообразно применить метод парного сравнения компетенций. Технология сравнения компетенций заключается в следующем. Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?». Если компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла. Если обе компетенции одинаково важны, то компетенция 1 получает 1 балл (компетенции 2 в данный момент сравнения не присваиваются баллы). Если компетенция 1 важна менее компетенции 2, то она получает 0 баллов. Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом и ранжируются в зависимости от количества баллов, набранных в парных сравнениях. Назначение метода парного сравнения компетенций заключается в определении компетенций, которые должны быть более развиты для анализируемой должности.
Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций, и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:
Когнитивные компетентности.
Измерение компетенций производится на основе специально устанавливаемых поведенческих индикаторов.
Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.
Каждый кластер компетенций имеет уровни – набор родственных поведенческих индикаторов.
Вот, например, как выглядят уровни компетенции «Работа с клиентами». Данная компетенция содержит 4 уровня:
УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.
УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.
Рис. 4: Структура модели компетенций
Первый уровень – уровень понимания – работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.
Второй уровень – базовый уровень – компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.
Третий уровень – сильный уровень (дополняет базовый уровень) – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.
Четвертый уровень – лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) – работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.
Сохраняйте фокус интервью
Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.
Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.
Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.
О пользе негативных примеров
Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.
Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.
А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.
В каком порядке задавать вопросы
Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.
Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.
Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.
Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.
На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.
Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации
Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.
И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».
Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.
Интервью по компетенциям поможет
- Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.
- Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.
- Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.
Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям
Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh. ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.
- Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.
- Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.
Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)
Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash
- Пять проблем, с которыми сталкиваются руководители во время найма, и как их решать
- Охота на рынке труда: что нужно знать тимлиду
5 Принципы разработки модели компетенций. Два способа.
Итак, модель компетенций – это полный набор компетенций, как индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой.
Рассмотрим теперь принципы разработки эффективной модели компетенций.
Модель компетенций может создаваться двумя способами.
Первый способ – приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний.
Второй способ – создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно.
Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.
Общие принципы разработки модели компетенций:
- Вовлечение персонала. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель — продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. Очень важно, чтобы сами сотрудники компании хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.
- Понимание ценности. В интересах понимания ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала. Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.
- Движение из сейчас в будущее. Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию.
- Больше практики, меньше теории. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.
- Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся.
- Ясность и результативность.
Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться. Создать идеальную модель невозможно. По сути это формат, в рамках которого можно решать как стратегические, так и текущие задачи, связанные с достижением требуемых стандартов качества и эффективности, причем как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Одно из условий эффективности модели компетенций – она должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 – 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.
7 Области применения модели компетенций
Модель компетенций используется для решения следующих задач:
- Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.
- Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого “резервиста”. Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.
- Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.
2 Модель компетенций и типы компетенций.
Итак, модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.
При разработке модели компетенций обычно выделяют следующие типы компетенций:
– Корпоративные (или ключевые) – компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.
– Специальные (или профильные) компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные (профильные) компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.
– Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.
– Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.
Рис. 3: Пример модели компетенций
УПРАВЛЕЧЕНСКИЕ НАВЫКИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, ВЕДУЩИЕ К УСПЕХУ
ТЕХНИЧЕСКИЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ ПО ДОЛЖНОСТИ
ПОВЕДЕНИЕ И УСТАНОВКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНОСТИ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ
Модель компетенций может быть основной и профильной. Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или отдела, то такая модель называется основной.
Основная модель компетенций не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Эта модель состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности.
Модель компетенций, разработанная для конкретной должности, имеет название профильной модели компетенций. Профильная модель компетенций должна состоять из четко сформулированных параметров, являющихся не только требованиями к должности, но и критериями оценки.
Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профиль компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления.