Разработка модели профессионально-профессиональных компетенций

4 Критерии эффективности модели компетенций

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 – 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, “раздувать” ее. Например, “техническая компетенция” должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

Виды компетенций

Не существует стандартного списка для каждой должности. Тип компетенции, которая входит в модель, зависит от конкретных потребностей. Например, модель для интернет-маркетолога будет кардинально отличаться от компетентностей бухгалтера. Выделяют несколько типов компетенций.

Корпоративные компетенции

Это основные навыки и поведенческие паттерны, необходимые для всех сотрудников компании. Они варьируются, поскольку зависят от ценностей, философии и целей каждой компании. Это могут быть:

• коммуникативные навыки;
• эмоциональный интеллект;
• навыки командной работы или умение работать в одиночестве;
• уважение к корпоративным ценностям и мероприятиям;
• ориентация на результат или на процесс;
• креативность или умение работать по инструкции.

Большинство профессий требуют способности работать с другими людьми в той или иной степени. Даже сотрудники, работающие дистанционно, контактируют с другими участниками команды. Например, интернет-маркетолог работает с копирайтерами и контент-менеджерами.

Менеджерские компетенции

Менеджерские компетенции применимы к сотрудникам, которым поручена управленческая работа на разных уровнях.

Вот список распространенных управленческих характеристик:

• управление изменениями;
• стратегическое мышление;
• ответственность за свои решения;
• создание партнерских отношений;
• управление командой.

Модель создается на основе конкретных требований организации. Несмотря на то, что в приведенной выше модели перечислены часто используемые характеристики, она может различаться в разных компаниях. Для топ-менеджеров также важно умение видеть общую картину в компании, умение оценивать ситуацию с разных сторон, находить альтернативы.

Для HR-менеджеров модель может включать умение мотивировать, обучать и раскрывать потенциал людей, умение выступать публично, ораторское мастерство.

Профессиональные компетенции

Профессиональные или технические компетенции — это специфические для работы навыки, которые уникальны для каждой должности. Например, для интернет-маркетолога это будет понимание работы поисковых систем, в модель компетенций project-менеджера входит коммуникабельность и умение принимать решения, а для переводчика это знание иностранных языков. Профессиональные навыки и умения уникальны для каждой должности.

Компетенции личной эффективности

Личностные компетенции — это набор навыков, включающий самосознание, самоуправление, ответственное принятие решений, уверенность и стрессоустойчивость. Такие черты характера становятся все более востребованными по мере ускорения технического прогресса. Рекрутеры ищут людей с большей приспособляемостью и устойчивостью, которые могут критически мыслить, охватывать разные точки зрения, быстро приспосабливаться к изменениям.

Компетенция (управление персоналом)

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 3 февраля 2016 года; проверки требуют 13 правок.

У этого термина существуют и другие значения, см. Компетенция.

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенция используется при оценке персонала.

Совокупность видов компетенции; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют Компетентностью (от англ. competence).

По какой механике работали над матрицей

Модель компетенций можно формировать «сверху вниз» — командой топ-менеджеров и HR-ов, привлекая самих оцениваемых сотрудников в качестве экспертов. В Управлении разработки Контура используется обратный подход — матрица создается внутри отдела, для оценки которого предназначена, а стейкхолдеры сверху транслируют свои ожидания от роли продакт-оунера и самого инструмента (матрицы).

Мы считаем путь «снизу вверх» более эффективным. И вот почему:

• он позволяет создать более точный инструмент оценки;
• готовый инструмент проще внедрять, потому что сотрудники причастны к его созданию и настроены более лояльно.

Однако этот путь может показаться сложнее: нужно организовать командную работу экономно (с сотрудников не снимаются прямые задачи), а на выходе получить качественный инструмент, который не будет сделан небрежно или впопыхах.

Мы совместно разрабатываем матрицу компетенций уже во второй раз. Форматы используем разные: в первый раз прорабатывали модель интенсивно — на командном выезде, во второй — растянули удовольствие на 2 месяца, чередуя общие встречи для синхронизации и асинхронную работу. При этом сами принципы работы над матрицей остаются неизменными, да и затраты в чистых человеко-часах не слишком отличаются.

К созданию матрицы мы подошли как к продукту: изучили потребности пользователей (руководителей и оцениваемых менеджеров), сформулировали цели, двигались небольшими шагами, декомпозировали задачи так, чтобы выполнять их параллельно, сразу заложили время и ресурс на регулярный сбор обратной связи и доработку модели.

Четыре этапа разработки

Мы разрабатываем профкомпетенции на основе Функциональной модели деятельности и делаем это в четыре этапа:

Начинаем с анализа нормативной документации: изучаем должностные инструкции, регламенты и положения о подразделениях — то есть все документы, которые описывают деятельность сотрудников в компании. Получаем функциональную модель деятельности в первом приближении — это ФМД «на бумаге». Такая модель иерархически описывает деятельность сотрудника: от трудовых функций к трудовым действиям, знаниям и навыкам.

На этом этапе ФМД не может быть зеркалом процессов: чаще всего нормативная документация сильно расходится с реальностью даже в тех компаниях, где без ежедневного соблюдения регламентов не обойтись, к примеру, в банке. Но такая ФМД в первом приближении служит отправной точкой для обсуждения модели AS IS и становится основой для формирования модели компетенций.

Верифицируем полученную ФМД с носителями знаний по профессиям: руководители на интервью отмечают, где картинка на бумаге расходится с реальностью. Мы корректируем модель и на её базе проводим онлайн-опрос сотрудников: они подтверждают деятельность, которой занимаются, отмечают то, что не делают, и могут внести дополнения. Мы анализируем результаты опроса, обновляем модель, отмечаем также возможные точки неэффективности, где функционал дублируется или зоны ответственности размыты. У руководителей на этом этапе есть возможность поработать с моделью деятельности и откорректировать функционал сотрудников так, чтобы целевая картина легла в основу модели компетенций. На основании финальной функциональной модели мы формируем модель профкомпетенций. Она получается полной и корректно структурированной за счёт того, что знания, умения и навыки стыкуются с конкретным функционалом, детализированным до уровня действий. В результате получаем модель компетенций, которую далее корректируем и согласуем.

В проекте с металлургической компанией мы сэкономили около двух недель, отказавшись от опроса сотрудников. Вместо этого внутренние эксперты верифицировали модель на следующем этапе — профилирования должностей.

В результате мы сформировали модель профессиональных компетенций и согласовали её с внутренними экспертами за 2 недели — к середине мая.

Фрагмент модели профкомпетенций

Профилируем должности на основе модели компетенций — разрабатываем шкалу оценки уровня владения профессиональными компетенциями для разных должностей, уточняем у руководителей подразделений требования к должности и формируем профили — для каждой должности получаем набор профессиональных компетенций с целевым уровнем владения и согласуем профили с внутренними экспертами компании.

ДолжностьПланирование производстваОперативный учёт производстваОхрана труда и промышленная безопасностьГлавный инженер2—3Главный технолог2—3Заместитель главного инженера3—2Начальник производственно-технического отдела311Диспетчер—31Специалист по производству121Специалист по планированию211Специалист по нормированию и учету—21

1 — базовый уровень, 2 — уровень специалиста, 3 — уровень эксперта

После того как готовы модели компетенций и профили под разные должности, мы приступаем к разработке оценочных материалов. Однако в проекте для металлургической компании мы разрабатывали профессиональные тесты параллельно с профилированием. Профтесты консультанты разрабатывали совместно с внешними экспертами, основой послужила модель компетенций, источниками контента для заданий — внутренние регламенты, технологические инструкции по процессам и оборудованию. На это ушло ещё две недели — и к началу июня у нас уже были готовы модель компетенций, профили должностей и профтесты.

За разработкой тестов следует их апробация. В нашем проекте мы заменили этот шаг согласованием заданий с внутренними экспертами компании: апробация профтестов занимает от 3 до 6 недель. А согласовать тесты внутри компании удалось за неделю. При этом мы предлагали первым участникам тестирования сообщать о некорректных формулировках, чтобы мы могли их оперативно исправить. Мы предполагали, что такая возможность корректировки позволит нам проверить качество тестов и компенсировать отсутствие этапа апробации. Однако от первых участников тестирования не поступило ни одного комментария о некорректных вопросах или заданиях — корректировать тесты не потребовалось.

Ещё неделя ушла, чтобы загрузить тесты на платформу

Примеры тестовых вопросов на платформе

20 июня мы приступили к тестированию. И к началу июля у компании уже была модель профкомпетенций, спрофилированные должности и результаты тестирования ключевых сотрудников — основа для принятия управленческих решений.

Руководители организации получают следующие выгоды применения модели компетенций

Основа для разработки профилей ролей участников цифровой команды.

В частности, на основе профиля роли можно разрабатывать должностные инструкции участников цифровой команды.

Формирование индивидуального паспорта компетенций сотрудников на основе результатов оценки их компетенций.

Модель компетенций полезна для составления рекомендаций по кадровым назначениям, формирования кадрового резерва, она встраивается в систему управления талантами как ориентир для составления персональных траекторий развития, выбора образовательных программ, разработки инструментов оценки и пр.

Ориентир для разработки специализированных образовательных программ (для руководителей образовательных программ).

Содержание образовательных программ разрабатывается на основе требований к компетенциям конкретной роли.

Стоит ли моделировать компетенции в компании

Чтобы модель работала хорошо, для ее введения нужны веские причины. Обычно это:

• Слияние и поглощение компаний. В этом случае дочерняя компания принимает модель материнской компании.
• Компания растет, в ней появляются новые подразделения. Управление становится все более сложным, и для упрощения работы с персоналом нужны четкие критерии.
• Смена менеджмента в компании.

Целевая группа модели компетенций — средний менеджмент. Он имеет достаточно свободы действий, а это одно из главных требований для введения компетентностного подхода. Если единственное требование к сотрудникам — четко следовать должностным инструкциям, то модель компетенций не нужна.

Модель КомпетентностиПравить

Существуют определенные преимущества применения модели компетенций. Для организации эти преимущества следующие:

• Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое “эффективная работа” и что означает “командная работа”.
• Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое “ценные качества” работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
• Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
• Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
• Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

• Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
• Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки применения модели компетенций, которые сводятся к следующему:

• Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
• Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.
• В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

– пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

– сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

– противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала;

– компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

– плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

– компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция “принятие решений” (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

– модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

– неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

– неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

– несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

Разработка модели компетенций современного менеджера

Теперь давайте попробуем на основе вышеприведенных знаний разработать (без претензий на профессионализм) «Модель компетенций современного менеджера»

Управление – это постоянное, целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, с целью достижения заданных результатов.

Главная цель управления заключается в правильном использовании имеющихся ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей.

Управление осуществляется через функции:

• Планирование – разработка плана – стратегического, тактического, оперативного.
• Организация – создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
• Мотивация – вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.
• Контроль – сопоставление заданных и полученных результатов.

К важнейшим факторам формирования управленческих компетенций современного менеджера следует отнести:

• умение направлять работу в русло ценностей организации;
• способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;
• принятие управленческих решений;

Пойдем по этапам. Допустим, мы определились с миссией и целями компании, выделили ключевые задачи. Теперь попробуем найти компетенции, необходимые для решения задач.

Вспомним о шести кластерах. Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

Достижение и действие.

Помощь и обслуживание других.

Воздействие и оказание влияния.

Менеджерские компетентности.

Теперь попробуем соотнести общепризнанные кластеры и представленные выше компетенции. Можно предположить, что:

Компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

Компетенции: Способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;

Компетенции: Принятие управленческих решений

• Когнитивные компетентности. Личная эффективность
• Компетенции: Умение подбирать главные и ключевые звенья в системе управления и Принятие решений.
• Менеджерские компетентности. Профессионализм. Профильные компетенции.

Можно продолжить работу по утончению, но это займет время.

Чтобы довести работу до конца – разработать примерный образец модели компетенций менеджера, – нам придется ограничиться одним кластером.

В данном случае возьмем кластер «Достижение и действие».

наиболее соответствуют данному кластеру компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

Теперь переходим к непосредственному созданию модели компетенций менеджера (вернее ее части).

МОТИВАЦИЯ вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.

КОНТРОЛЬ сопоставление заданных и полученных результатов.

ОРГАНИЗАЦИЯ создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

ПЛАНИРОВАНИЕразработка плана – стратегического, тактического, оперативного.

Ориентация на результат

Работа с информацией

Сотрудничество в команде

Развитие других сотрудников

Воздействие и влияние

Лидерство в команде

Осталось разработать уровни и поведенческие индикаторы. Возьмем для примера «Воздействие и влияние»

Воздействие и влияниеКомпетенция предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести впечатление на других, чтобы добиться согласия и поддержки своих предложений. УРОВЕНЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕМЕНЕДЖЕР КОМПЕТЕНЦИЮПРОЯВЛЯЕТНЕ ПРОЯВЛЯЕТ1 уровень. Высказывает намерение, но не действует. Хотел бы оказать определенное воздействие. Считает важными репутацию, статус, внешнее впечатление. Задает вопросы, чтобы выяснить, как его воспринимают со стороныпроявляет озабоченность или интерес к тому, как их сообщение будет воспринято, но не предпринимают никаких действийнечувствителен к тому, как другие воспринимают его2 уровень. Предпринимает отдельные действия с целью убеждения. Использует в основном прямолинейное убеждение (взывает к здравому смыслу, приводит данные и наглядные примеры). Не пытается существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от уровня и интересов аудитории. Иногда готовится активно вмешаться, чтобы добиться желаемого эффектаРазрабатывает хорошую аргументацию (данные, примеры, наглядные пособия) и использует один из этих компонентов независимо от уровня и интересов аудиторииНе предпринимает попытки убеждения, ограничиваясь передачей информацииНе пытается целенаправленно воздействовать именно на данную аудиторию и отбирать для сообщения то, что для нее актуально3 уровень. Предпринимает разнообразные действия с целью убедить. Оказывает воздействие в несколько приемов, не пытаясь существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории. Включает в свою аргументацию данные, тщательно подготовленную накануне. Приводит в обсуждении или выступлении как минимум два разных аргумента. Использует комплексный подход и материалы, наглядные пособия, примеры, чтобы убедить аудиториюВыбирает комплексный подход независимо от уровня и интересов аудиторииВыбирает один метод убеждения (напр. приводит один пример) и повторяет его снова и снова независимо от реакции аудитории4 уровень. Тщательно прочитывает воздействие своих слов и поведения. Адаптирует выступление к интересам и уровню аудитории. Просчитывает заранее, какой эффект будут иметь определенные слова или действия, какой имидж создать. Намеренно предпринимает вызывающие необычные действия, заранее просчитав их эффект. Способен предвидеть реакцию других и готов к ней. Готовясь к обсуждению или выступлению, заранее узнает как можно больше о мотивации и ожиданиях аудиторииЗаранее просчитывает альтернативные варианты в зависимости от того, с какой реакцией столкнется. В случае непредвиденной реакции аудитории упорно продолжают проводить ранее намеченную линию.

Примерно так будет выглядеть модель компетенций менеджера.

Профессиональные компетенции — основа для инструментов профессиональной оценки, системы карьерного планирования и обучения сотрудников.

Модель профессиональных компетенций и оценочные инструменты помогают:

• Стандартизировать необходимые знания и навыки — когда компании важно установить чёткие и однозначные требования к рабочему поведению и квалификации сотрудников
• Оценить соответствие требованиям — разработать надёжные и эффективные инструменты, чтобы понять, обладает ли сотрудник или кандидат необходимыми техническими знаниями и навыками
• Разработать обучающие программы — на основании результатов оценки выделить направления для повышения квалификации сотрудников и сформировать программы обучения

Анализируем нормативную документацию: изучаем все документы, которые описывают деятельность сотрудников в компании, и получаем функциональную модель деятельности «на бумаге»: перечень действий для каждой позиции.

Формируем модель деятельности: проводим интервью и онлайн-опросы сотрудников: фиксируем, где картинка на бумаге расходится с реальностью, получаем верифицированную модель деятельности.

Разрабатываем модель компетенций и профилируем должности: группируем все требования в компетенции. Определяем уровень знаний и умений для каждой компетенции и составляем профили для разных должностей — перечень компетенций со шкалой владения. При необходимости привлекаем для разработки модели компетенций внешних отраслевых экспертов.

Разрабатываем инструменты оценки: ещё на старте проекта помогаем выбрать инструмент оценки, от которого будет зависеть формат модели профессиональных компетенций:

• тесты знаний
• панельное экспертное интервью
• кейсы по профкомпетенциям

Полнота модели компетенций и качество профессиональных тестов обеспечивается за счёт:

Методологии: в основе разработки профкомпетенций и профтестов — функциональная модель деятельности

Опыта: разработали более 500 профилей должностей для клиентов из разных отраслей — от крупных производственных предприятий до IT-компаний

Скорости: запараллеливаем разные этапы разработки модели и профтестов, за счёт чего можем сократить продолжительность всего комплекса работ до 2 месяцев

• Вы получаете полную библиотеку знаний и умений, необходимых вашим сотрудникам на разных позициях для успешного выполнения работы
• Знаете, какие люди вам нужны, как оценивать их профессиональные компетенции и как обучать, чтобы преодолеть разрыв между требованиями к должности и реальным уровнем квалификации кандидата или сотрудника
• Ваши инструменты оценки профессиональных компетенций обладают необходимой точностью и могут быть автоматизированы и интегрированы в другие оценочные процедуры, действующие в компании

Пример проекта по разработке системы оценки, включая профессиональные компетенции.

Пример проекта по разработке модели профкомпетенций для металлургической компании.

Матрица компетенций продакт-оунера

В матрице 4 группы компетенций: работа над продуктом, исследования, управление и лидерство, софт-скиллы.

Матрица компетенций продакт-оунера в Контуре

В блоке «Работа над продуктом» компетенции условно расположены в порядке работы над фичей/продуктом — от расчета экономической эффективности до оценки результата с помощью метрик.

Все компетенции, связанные с качественными и количественными исследованиями, вынесены в отдельный блок. Причина не в том, что исследования не относятся напрямую к работе над продуктом — наоборот, так мы можем постоянно держать их в фокусе. У многих продакт-оунеров они включены в цели развития на ближайшие полгода.

В блоке «Управление и лидерство» — все, что касается взаимодействия с другими людьми: мотивация команды, наставничество, управление подчиненными. Это блок для старших уровней.

В софт-скиллах мы оцениваем только две ключевые компетенции — коммуникацию и способность справляться с неопределенностью (сюда же относим умение снижать ее и в рамках своей команды). От других необходимых софт-скиллов: обучаемости, системного мышления, сплоченности — пока решили отказаться. Во-первых, мы не очень хорошо умеем измерять их, а во-вторых, мы считаем их важными не только для роли продакт-оунера, но и для других участников продуктовых команд. По сути, эти черты мы относим к портрету любого «контуровца».

Прямо сейчас у нас выделено 3 уровня развития компетенции:

Джун — знает теорию и применяет знания на уровне фичи, набора сценариев, подпродукта. Работает с наставником.

Миддл — системно применяет знания и навыки на уровне целого продукта, подбирает практики, подходящие продукту или команде, участвует в формировании целей и стратегии продукта. Работает самостоятельно.

Cиньор — применяет знания и навыки на уровне нескольких продуктов, участвует в формировании стратегии и целей направления или группы продуктов, улучшает практики взаимодействия и управления на уровне группы продуктов. Выступает в качестве наставника.

Приведу несколько примеров подробного описания каждой компетенции по уровням.

Учитывает экономику продукта

• Знает бизнес-модель продукта.
• Знает экономическую эффективность фич, над которыми работает.

Все индикаторы уровня «Junior», а также:

• Знает экономическую эффективность части продукта или целого продукта.
• Рассчитывает экономическую эффективность фич.
• Понимает точки роста и развития продукта.

• Может раскрыть эти вопросы применительно к своему продукту. Приводит примеры, как он сам рассчитывал экономическую эффективность.
• Рассчитывает эффективность, решая кейс: экспертная оценка по тестовому кейсу.

Все индикаторы уровня «Middle», а также:

• Понимает бизнес-модель направления или нескольких продуктов.
• Может рассчитать эффективность нескольких продуктов, межпродуктовых проектов.
• Может рассчитать эффективность новых проектов в продуктах.
• Способен определить точки роста и развития для целого бизнес-направления или большого сложного продукта.

• Может раскрыть эти вопросы применительно к своему направлению.
• Обратная связь от руководителя направления.

Проводит исследования

• Знает разницу между качественными и количественными методами исследований. Умеет выбирать подходящий метод для определенного этапа работы над продуктом или задачей. Знает и пробует применять фреймворки (JTBD, CJM и т.п.). Для выбора метода прибегает к помощи наставника или специалиста по юзабилити.
• Знает, как сформировать выборку. Консультируется с наставником или специалистом по юзабилити.
• Фиксирует результаты исследования, используя рекомендации или наработки юзабилиста или советуется по поводу формы фиксации результатов с наставником.

• Обсуждение рабочего или тестового кейсов.
• Уже имеет несколько завершенных исследований (5−10). Во время оценки можно обсудить артефакты исследований — материалы, выводы. Оценка артефактов исследования экспертом.

• Формулирует и фиксирует план исследования без наставника с адекватными сроками и последовательностью этапов. Умеет составлять многоэтапные исследования, способен наметить комплексно, верхнеуровнево цепочку исследований для решения задачи.
• Понимает, какими ресурсами можно провести исследование. Договаривается о ресурсах, распределяет работу.
• Сочетает качественные и количественные методы; использует в работе фреймворки. Может самостоятельно выбрать метод и аргументировать, почему именно этот метод подходит для конкретного исследования.
• Может сам выделить критерии для формирования целевой выборки, понимает и принимает решение, сколько респондентов нужно для проведения исследования.
• Собирает информацию о пользователях и их сценариях из разных источников. Сам выбирает форму фиксации результатов исследований, обеспечивает доступ команды к результатам.

• Обсуждение рабочего или тестового кейса.
• Имеет 7−10 самостоятельно проведенных завершенных исследований с использованием не менее трех разных методов, участвовал минимум в 20 исследованиях. Оценка артефактов исследования экспертом.
• Обратная связь от команды.

• Выступает в роли наставника по исследованиям.
• Пробует новые методы исследований или адаптирует их под специфические задачи и аудитории. Подстраивает, корректирует существующие фреймворки под конкретные задачи.
• Может гибко корректировать критерии выборки в зависимости от данных, которые получает в ходе исследования.

• Обсуждение рабочего или тестового кейса.
• Обратная связь от команды.
• Обратная связь от коллег, для которых он выступал наставником.

5 Принципы разработки модели компетенций. Два способа.

Итак, модель компетенций – это полный набор компетенций, как индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой.

Рассмотрим теперь принципы разработки эффективной модели компетенций.

Модель компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ – приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний.

Второй способ – создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно.

Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Общие принципы разработки модели компетенций:

• Вовлечение персонала. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель — продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. Очень важно, чтобы сами сотрудники компании хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.
• Понимание ценности. В интересах понимания ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала. Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.
• Движение из сейчас в будущее. Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию.
• Больше практики, меньше теории. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.
• Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся.
• Ясность и результативность.

Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться. Создать идеальную модель невозможно. По сути это формат, в рамках которого можно решать как стратегические, так и текущие задачи, связанные с достижением требуемых стандартов качества и эффективности, причем как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Одно из условий эффективности модели компетенций – она должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 – 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

3 Структура модели компетенций

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций – набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной “связке”). Внутри каждого кластера выделены и отранжированы отдельные компетенции. Например, «компетенции профессиональной экспертизы» отнесены к кластеру когнитивных технологий (компетентностей).

В целях осуществления ранжирования компетенций целесообразно применить метод парного сравнения компетенций. Технология сравнения компетенций заключается в следующем. Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?». Если компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла. Если обе компетенции одинаково важны, то компетенция 1 получает 1 балл (компетенции 2 в данный момент сравнения не присваиваются баллы). Если компетенция 1 важна менее компетенции 2, то она получает 0 баллов. Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом и ранжируются в зависимости от количества баллов, набранных в парных сравнениях. Назначение метода парного сравнения компетенций заключается в определении компетенций, которые должны быть более развиты для анализируемой должности.

Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций, и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

Когнитивные компетентности.

Измерение компетенций производится на основе специально устанавливаемых поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждый кластер компетенций имеет уровни – набор родственных поведенческих индикаторов.

Вот, например, как выглядят уровни компетенции «Работа с клиентами». Данная компетенция содержит 4 уровня:

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Рис. 4: Структура модели компетенций

Первый уровень – уровень понимания – работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень – базовый уровень – компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень – сильный уровень (дополняет базовый уровень) – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень – лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) – работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Этапы процесса моделирования компетенций компании

Моделирование может занять длительное время. Наблюдение за сотрудниками и анализ их работы поможет понять, какие характеристики нужны для каждой должности.

• Определите, сколько времени вы готовы потратить на моделирование. Исследования и разработки, связанные с созданием четко определенных компетенций для должности, могут быть длительными или ускоренными. Из-за быстро развивающейся и постоянно меняющейся бизнес-среды некоторым компаниям может быть выгодно использовать более короткий и интенсивный метод моделирования.
• Проведите интервью с руководителями подразделений. Интервью с заинтересованными сторонами обеспечивают понимание необходимых компетенций. Руководители могут предоставить ключевые критерии, необходимые для подопечных, которые отражают ценности, философию и цели компании. Можно взять интервью у менеджеров из соответствующих подразделений, чтобы выяснить ключевые навыки и модели поведения, необходимые для этих должностей. Во время интервью основное внимание следует уделять тому, какие навыки и поведение делают сотрудника результативным.
• Выделите корпоративные компетенции. Они должны отражать базовые модели поведения и навыки. Как сотрудники должны действовать и вносить свой вклад как часть организации, чтобы они могли интегрироваться в корпоративную культуру и философию компании? Используйте материалы исследований и интервью с руководителями.
• Установите профессиональные компетенции. Они должны отражать уникальные навыки и модели поведения, описанные руководителями отделов и лучшими сотрудниками на этапе исследования. Этот процесс может занять длительное время в крупных компаниях.
• Определите менеджерские компетенции для лидеров. Когда необходимо разработать модель для управленческой должности, следует исходить из того, что менеджеры уже знакомы с корпоративными компетенциями, установленными организацией. Акцент должен быть сделан на уникальных лидерских качествах и навыках.
• После того как вы завершили исследование, привлекли ключевых руководителей, пришло время внедрить модель компетенций. Выполните развертывание в масштабах всей компании, чтобы менеджеры и сотрудники находились в одинаковых условиях.

Регулярно оценивайте и дорабатывайте модель компетенций. Анализируйте результаты, но избегайте нереалистичных подходов. Слишком сложная модель помешает набору персонала и отпугнет потенциальных кандидатов. Если список недостаточно конкретный, это может привести к наплыву кандидатов, которые не идеально подходят на должность, например, product-менеджера.

Полезные материалы

• Навыки менеджера продуктов от ProductSense
• Матрица компетенций как инструмент развития продуктовой команды (доклад Елизаветы Кондрашовой на ProductSense, доступен в подписке)
• Product Manager Skill Map, Сергей Тихомиров
• Таблица навыков от Егора Руди (Profi.ru)
• Таблица оценки навыков и компетенций продакт-менеджера, Владимир Миролюбов
• Матрица продуктовых компетенций акселератора ФРИИ
• Таблица навыков продакта, Product Star
• Карта навыков и обязанностей PdM
• Какие навыки нужны продакт-менеджеру, Валерия Розова
• Профстандарт «Менеджер продукта в области информационных технологий»: редакции 2014, 2021
• Organa. The PM Competency Framework
• Intercom: career path for product managers
• A competency-based model for the success of an entrepreneurial start-up
• Core Competency Deficits in Failed Startup Teams: Towards a Startup-specific Behavioral Competency Model

Книги и статьи об оценке компетенций

• Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе
• Understanding Competencies and Competency Modeling
• Doing Competencies Well. Personnel Psychology
• Экопси. Data Enabled Employee Profile
• Экопси. Центры оценки: теоретические основы и технологии работы.
• Экопси. Разработка профессиональных компетенций на основе анализа данных, вебинар
• ФРИИ. Диагностика продуктовых компетенций, вебинар
• E-executive. Изготовление стула и понимание компетенций — что общего?
• Телеграм-канал «Экопси» о профессиональном развитии
• Телеграм-канал Анны Донской об оценке персонала

Что представляет собой модель компетенций?

Модель Компетентности – это набор видов компетенции , необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетентности может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики