В статье рассказывается:
- Почему нужно проводить оценку компетенций сотрудника
- Какие критерии используют для оценки компетенций
- Какие существуют оценки компетенций сотрудника
- Из каких этапов состоит оценка компетенций
- Как представляются результаты оценки компетенций сотрудника
- Практические примеры оценки компетенций
Проблема. В работе каждого предприятия бывают сложные периоды. При стечении определенных факторов производственные показатели могут упасть до критических значений. Как в такой ситуации руководителю разобраться в причинах снижения эффективности работы персонала? Часто в кризисных ситуациях применяются неподготовленные управленческие методы, которые, в свою очередь, порождают еще большие сложности.
Решение. Чтобы находить эффективные управленческие решения, необходимо вначале получить оперативную информацию. Данные о материальных ресурсах предоставит бухгалтерия, а где получить объективные сведения о состоянии кадрового потенциала? Существуют специальные методики для анализа трудовых ресурсов. Из нашего материала вы узнаете, как проводится оценка компетенций сотрудников.
Зачем проводить оценку компетенций сотрудника
Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.
Зачем проводить оценку компетенций сотрудника
Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.
- Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
- Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
- Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
- Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
- Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
- Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.
Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?
- Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
- Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
- Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.
Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
Требования к выдвигаемым критериям:
- Выполнимость.
- Объективность: каждый критерий подбирается для определенной должности, а не для личности.
- Понятность: необходимо четкое понимание, какие именно результаты нужно ожидать от работника.
- Согласованность с содержанием трудовой деятельности.
- Мотивация работника на результат.
- Прозрачность и связь с ключевыми показателями служебной деятельности.
- Гибкость: возможность корректировки с учетом текущих изменений в организации.
Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022
Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда
Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере
Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT
ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains
Безопасные и надежные программы для работы в наши дни
Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.
Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.
Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.
Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.
Методы оценки компетенций сотрудника
Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.
Личностные качества можно выявить при собеседовании или интервью, а ещё в процессе выполнения определенных задач. Тестирование и анкетный опрос используют для оценки конкретных характеристик, но для анализа полученных данных необходима специальная подготовка. В ходе оценки компетенций сотрудника методом тестирования могут учитываться латентный потенциал специалиста. Рассмотрим методы проведения такого анализа, применяющиеся чаще всего.
Интенсив «Путь в IT» поможет:
- За 3 часа разбираться в IT лучше, чем 90% новичков.
- Понять, что действительно ждет IT-индустрию в ближайшие 10 лет.
- Узнать как по шагам c нуля выйти на доход в 200 000 ₽ в IT.
При регистрации вы получите в подарок:
Тест, в котором вы оцениваете свои качества и узнаете, какая профессия в IT подходит именно вам
«Критические ошибки, которые могут разрушить карьеру»
Собрали 7 типичных ошибок, четвертую должен знать каждый!
Тест “Есть ли у вас синдром самозванца?”
Мини-тест из 11 вопросов поможет вам увидеть своего внутреннего критика
Хотите сделать первый шаг и погрузиться в мир информационных технологий? Регистрируйтесь и
смотрите интенсив:
Только до 10 октября
Осталось 17 мест
Тестирование
Это основной метод оценки компетенций сотрудников, включающий тесты на профессиональную компетентность, индивидуальные особенности, стрессоустойчивость, статус в коллективе, возможности дальнейшего роста и желание развиваться дальше. Ключевая задача тестирования и его содержание определяются специалистами, которые будут его проводить.
Методы оценки компетенций сотрудника
Интервью
Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.
Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.
Аттестация
Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.
По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.
Деловые игры
Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.
В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе, проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.
Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.
Этапы проведения оценки
Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:
- Разработка оценочной программы.
- Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
- Примерные сроки: 7 дней.
- Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
- В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
- Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.
- Разработка программы оценок.
- Формирование плана осуществления оценочных мероприятий, определение всех требований и возможных ограничений.
- Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.
- Составление оценочных критериев.
- Создание плана мероприятий по оценке компетенций сотрудников, формирование требований и ограничений.
- Примерные сроки проведения мероприятий: от 7 до 14 дней.
- Подведение мероприятия по оценке компетенций сотрудников и анализ итогов.
- Примерные сроки проведения: около трех дней.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Примеры оценки компетенций сотрудника
Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:
Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.
Примеры оценки компетенций сотрудника
Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.
Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.
Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.
Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.
Развитие навыков работников напрямую зависит от условий: если специалист имеет потенциал, который может принести прибыль организации, то это нужно использовать. Проводя оценку компетенции сотрудников, вы получите возможность более эффективного использования их способностей.
В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.
Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.
Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.
Мировой опыт
Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.
В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.
В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.
Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.
В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.
Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.
В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.
Трудный путь
Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.
«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».
Подход к разработке профессиональных компетенций
Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.
Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:
- Формирование моделей профкомпетенций.
- Создание профилей должностей.
Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.
Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.
Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т. до той степени детализации, которую выберет компания.
Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой.
При профилировании важно помнить следующее:
- Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»
- Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.
- Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.
- Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.
Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.
Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»
Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».
Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».
В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.
Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.
Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.
Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.
Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.
Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.
При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.
Оценка по компетенциям
Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.
Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. ) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.
Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.
Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.
С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.
Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.
Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.
При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала
Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»
Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».
Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.
Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».
Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.
Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.
Курамаева Т. 1
Касымова Т. 1
Бокобаева А. 11 Киргизский национальный университет им. БаласагынаФормирование компетентности педагогов в рамках модернизации современного образования и вместе с тем, с определением их уровня сформированности, ведение работы по устранению допускаемых промахов считается одним из важных требований нынешнего времени. В статье рассмотрены вопросы формирования профессиональной компетентности педагога и разработаны методы определения уровня их сформированности. Обсуждена актуальность методов определения уровня сформированности профессиональной компетентности педагога и их развитие в нынешнее время. Применение этих методов позволит достичь существенных результатов, на их основе в дальнейшем развивать такую работу, ускоряя и продолжая этот процесс, что является велением и потребностью времени. На основе работ педагогов-исследователей авторами предложено определять уровень сформированности базовых компетенций педагога, помогающих эффективно реализовать педагогическую деятельность, по направлениям: личные качества педагога; умение ставить задачи и цели педагогической деятельности; мотивирование учебной деятельности; информационная компетентность; разработка программы педагогической деятельности и принятие педагогических решений; компетенции организации учебной деятельности. Каждому направлению дана краткая характеристика. Это позволит выявить проблемные места деятельности педагогического коллектива, что поможет создать предпосылки новых методов, программ и их приложения. профессиональная компетентность педагогауровень формирования компетентностиличностные качества педагога. Программа развития образования в Киргизской Республике на 2021-2040 годы. Приложение 1 (к постановлению Правительства Киргизской Республики от 4 мая 2021 года № 200). Иванова Е. Дидактический потенциал информационно-образовательной среды для организации современного процесса обучения // Отечественная и зарубежная педагогика. 2014. № 4 (19). 124-132. Курамаева Т. Болочок мугалимдин профессионалдык компетенттүүлүгү // Вестник КГУ им. Арабаева. Бишкек, 2015. 58-63). Адольф В. Становление профессиональной компетентности педагога // Сибирский педагогический журнал. 2013. № 5. 38-41. Мамбетакунов Э. Таалим-тарбия процесси: теория, технология, практика. Бишкек, 2017. 269 б. Курамаева Т. , Каныбек кызы Ж. Болочок математика мугалимдеринин компетенттүүлүгүн калыптандыруу маселелери // Наука, новые технологии и инновации Киргизстана. Бишкек, 2017. № 4. 165-169. Тюнников Ю. , Мазниченко М. Педагогические фобии и мании как отражение ценностной системы учителя // Исследования гуманитарных систем. Вып. 1: Теория педагогической системы Н. Кузьминой: генезис и следствия / под ред. Бедерхановой. Краснодар: Парабеллум, 2013. Абдырахманов Т. , Ногаев М. Компетентностный подход в современном образовании. , 2014. 121 с. Бабаев Д. , Токторова А. Педагогические основы теории конфликта в учебно-воспитательном процессе // Наука, новые технологии и инновации Киргизстана. 2021. 207-210.
Следовательно, возрастают требования к качеству обучения, интеграция его структуры в мировое образовательное пространство, и в условиях перестройки уровень социальных ожиданий на эффективность всех комплексов педагогических наук кардинально меняется.
Известно, что формирование профессиональной компетентности педагогов, а также разработка каких-либо путей определения уровня ее формирования и их практическое применение с достижением определенных результатов, чтобы на их основе ускорить дальнейшее ведение дел, является спросом современности.
Материалы и методы исследования
В конечном счете обоснованы эффективные основы формирования профессиональной компетентности будущих педагогов в условиях информатизации образовательного процесса и определены педагогические условия развития их профессиональной компетентности.
Педагог берет компетенцию из образовательного процесса, жизненного и профессионального опыта и самостоятельно достигает компетентности, в результате этого он обязан осуществить личностное самосовершенствование.
Таким образом, профессиональная компетентность педагога – это высокий уровень педагогического труда, самостоятельное осуществление индивидуальной деятельности, достижение хороших результатов в воспитании и образовании учащихся.
• компетентность по специальности и профессии вокруг изучаемой дисциплины;
• методическая компетентность в области навыков формирования знаний, умений учащихся;
• общественно-психологическая компетентность в сфере общения и отношений;
• дифференцированно-психологическая компетентность в области способностей учащихся ориентироваться, мотивации;
• аутопсихологическая компетентность в области преимуществ и недостатков индивидуальной личности в своей деятельности.
Полученные знания педагога по предметам своей специальности.
Умение управлять учебным процессом.
Компетентность в области системы образования и его отраслей.
Таким образом, профессиональная компетентность является обобщенной профессионально-личностной характеристикой педагога, которая определяет качество его деятельности. Способность педагога действовать адекватно, самостоятельно и ответственно в постоянно изменяющейся профессиональной среде отражает его готовность к самооценке и саморазвитию, что позволяет оценить уровень сформированности его профессиональной компетентности.
Результаты исследования и их обсуждение
Опираясь на труды вышеупомянутых ученых, педагогов-исследователей, мы считаем правильным определять уровень формирования базовых компетенций педагогов, позволяющих эффективно осуществлять педагогическую деятельность, по следующим шести направлениям в соответствии с их краткими характеристиками.
Эта компетенция объясняет гуманное состояние педагога. Оно раскрывает потенциальные возможности учащихся, отображая основные задания педагога. Такая компетентность определяет отношение педагога к успехам учащихся. Вера в силы и возможности учащихся исключает их обвинение, следовательно, педагог, показывая свою готовность к поиску путей и методов поощрения учеников, следит за их деятельностью, а также отражает его любовь к ним. Знание личных и возрастных особенностей учащихся определяет все аспекты работы педагога, что позволяет построить педагогу концепцию для проведения эффективной и плодотворной педагогической деятельности, в основе которой лежит уверенность в собственных силах и знаниях. Эта компетенция регулирует позитивные отношения педагога с коллегами и учащимися.
Это способность педагога превратить тему урока в педагогическое задание. Основная компетенция, обеспечивающая эффективно поставленную цель в процессе обучения – это в целях формирования творческой личности довести учеников до состояния субъективной деятельности и обеспечить реализацию субъект-субъектного отношения. Способность педагога поставить цели и задачи образования согласно возрасту и особеностям учащихся. Эта компетентность является конкретизацией выше приведенной компетенции. Она направлена на индивидуализацию обучения, связана с общими достижениями и является мотивирующей.
Создать возможность учащимся поверить в свои силы, быть твердым в глазах окружающих – компетентность, обеспечивающая толчок в положительную сторону, являющаяся одним из главных путей в учебном процессе. Служит условию гуманизации образования. Обеспечивает высокий толчок к академической активности. Оценивание в образовании служит основным инструментом, реально выявляющим собственные успехи учащихся или недостатки, то, что они не успели сделать. Не зная результатов своих знаний, невозможно обеспечить субъективно правильный путь в образовании. Способность превращать цели обучения в линостную значимость.
Наряду с общей культурой педагога эта компетенция включает в себя глубокое знание предмета, который преподается, а также методическую грамотность изложения материала.
Методическая грамотность позволяет эффективно усвоить знания в предусмотренной программе и дает возможность сформировать навыки, а также развить творческую личность через индивидуальный подход. Обеспечивает творческий подход к педагогической деятельности и профессиональный рост педагога. Быстрый темп роста предметной сферы в настоящее время, появление инновационных педагогических технологий настоятельно рекомендуют педагогу непрерывно обновлять свои знания и навыки, предполагая самостоятельное восприятие и грамотный поиск информации.
Умение разработать образовательные программы, выбрать учебные пособия и учебные комплексы является базовым в системе профессиональных компетенций. При этом реализуются принципы академической свободы на основе индивидуальной программы образования. Педагог обязан непрерывно принимать решения, что является основой педагогической деятельности. В решении проблем возможно использование стандартных и творческих идей, а также принятие интуитивных решений. Способность принимать решения при различных ситуациях в образовательном процессе.
Эта компетентность устанавливает отношения «субъект-субъект». В настоящее время без навыков разработки образовательной программы невозможно творчески организовать учебный процесс. Образовательные программы – это целенаправленное средство, влияющее на развитие учащихся. Компетентность при разработке образовательных программ создает возможность преподавать учащимся с разными уровнями обучения и реализовать их развитие. Достичь понимания учебного материала – главная задача педагога. Решить эту главную задачу можно путем введения в систему нового материала на основе усвоенных знаний или умений, путем публикации практического применения учебного материала. Умения обеспечивать процесс стимулирования активности при обучении, создать условия для формирования самооценки, определять формирование личностного «Я» учащихся, пробуждать в них творческую силу. Грамотная оценка со стороны должна развивать направленность учеников к самооценке в образовании. Компетентность в оценивании других должна соответствовать самооценке учителя и совпадать с ней.
Проанализировав результаты, полученные на основе ответов на составленные вопросы (в виде теста, анкеты, опросника), включающие направления выше рассмотренных компетентностей и их элементы, можно определить уровни по всем шести направлениям формирования базовых компетентностей педагога, таких как (высший) (да), критический (наполовину), низкий (нет). Считаем, что вышеизложенное выявит проблемные места деятельности педагогического коллектива, что позволит создать предпосылки новых методов, программ и их приложения.
Библиографическая ссылка
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)