Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Это описание — поведенческий индикатор, — было нужно, чтобы приземлить смыслы ценностей и компетенций на реальное рабочее поведение. В теории его ключевое свойство это возможность посмотреть на поведение человека, потом на индикатор, и однозначно сказать «это одно и то же» или «это разные вещи». На практике это работает не всегда, как показывает пример выше.
Конкретная формулировка может казаться мелочью, но её влияние огромно. Вы можете правильно выявить ключевые качества сотрудников, сложить их в логичные и согласованные ценности или компетенции; все эти усилия будут сведены к нулю, если конечные поведенческие индикаторы сформулированы некачественно.
Я постарался собрать топ-5 принципов для написания качественных поведенческих индикаторов. Это субъективный топ — нарушение именно этих 5 принципов я вижу чаще всего. Примеры индикаторов взяты из реальных моделей.
1. Не больше одного действия в одном индикаторе«Старается предвидеть потенциальные проблемы и активно составляет планы или ситуации для решения проблем» трудно оценить, потому что в него заложено 2 разных действия. Какую оценку должен получить человек, который прогнозирует возникновение проблем, но не составляет планов по их разрешению? А человека, который детально планирует работу, но только по текущим проблемам, не прогнозируя будущие? Более того, мы не знаем заранее, связаны ли эти действия между собой; может оказаться, что они исключают друг друга и в среднем человек делает только что-то одно. Такой индикатор правильно разбить на несколько.
2. Индикатор не пытается залезть человеку в голову«Понимает и разделяет ценности, традиции и цели компании» перестаёт быть поведенческим индикатором, потому что он не описывает поведение. « Понимает и разделяет» не видно снаружи; это не наблюдаемое поведение, и поэтому его нельзя ни оценить, ни дать как инструкцию. Здесь я бы предложил формулировку «Оценивает свои результаты по достижению целей компании» — про это можно хотя бы спросить.
4. В индикаторе нет описаний через «не»«Не утаивает допущенные и потенциальные нарушения» как и другие индикаторы с «не», оставляют вопрос — какое действие мы сможем считать «не утаиванием»? Это письмо на всех вовлечённых участников, или тема в доверительном общении с коллегой, или прямое сообщение руководителю? Кажется лучше будет «Сообщает об известных и потенциальных нарушениях своему руководителю».
5. Индикатор построен как простое и конкретное предложение«Создает систему, при которой постоянное улучшение результатов становится нормой, действующей для всего подразделения» как минимум трудно прочитать. Его проблема не только в вводных конструкциях и оборотах, но и в неконкретности. Система — это регулярные действия, регламент, бизнес-процесс или что-то ещё? В моём понимании лучше будет «Добивается улучшения результатов от подразделения в целом».
Компетенция
— совокупность
полномочий, прав и обязанностей, которыми
наделено должностное лицо. Компетенция
зависит от статуса в управленческом
взаимодействии. Ответственность
руководителей и других должностных лиц
аппарата управления зависит от четко
закрепленных прав и обязанностей.
Профессионализм
– особое свойство людей систематически,
эффективно и надежно выполнять сложную
деятельность в самых разнообразных
условиях. Понятие профессионализма не
ограничивается характеристиками
высококвалифицированного труда; это и
особое мировоззрение человека.
В
первую группу критериев входят такие
показатели результативности деятельности,
как количество и качество произведенной
продукции, производительность и т.д.
Во
вторую группу критериев оценки уровня
профессионализма включают: а)
профессионально важные качества (ПВК);
профессиональные знания, умения и
навыки; б) профессиональную мотивацию;
в) профессиональную самооценку и уровень
притязаний; г) способности к саморегуляции
и стрессоустойчивость; д) особенности
профессионального взаимодействия. В
качестве критериев результативности
возможно использование и дополнительных
показателей, отражающих специфику
конкретной профессии.
1.
Критерий профессиональной продуктивности
характеризует уровень профессионализма
человека и степень соответствия его
социально-профессиональным требованиям.
Этот критерий характеризуют такие
объективные показатели результативности,
как количество и качество произведенной
продукции, производительность, надежность
профессиональной деятельности т.д.
2.
Критерий профессиональной идентичности
характеризует значимость для человека
профессии и профессиональной деятельности
как средства удовлетворения своих
потребностей и развития своего
индивидуального ресурса. Оценивается
на основе субъективных показателей,
включая удовлетворенность трудом,
профессией, карьерой, собой. Мы считаем,
что профессиональная идентификация
человека с профессией происходит путем
соотнесения интериоризированных моделей
профессии и профессиональной деятельности
с профессиональной Я-концепцией.
Профессиональная Я-концепция включает
представление о себе как члене
профессионального сообщества, носителе
профессиональной культуры, в том числе
определенных профессиональных норм,
правил, традиций, присущих профессиональному
сообществу. Сюда входят представления
о ПВК, необходимых профессионалу, а
также система отношений человека к
профессиональным ценностям.
Ключевые компетенции,
характеризующие наиболее успешного
менеджера:
• Умение лоббировать
интересы организации и отдела
• Открытость для
всего нового
• Способность
поощрять и поддерживать инициативные
предложения
• Умение спланировать
деятельность сотрудников
• Наличие
узкоспециальных знаний и навыков
• Умение
организовывать и скоординировать
работу
• Умение
проконтролировать процесс выполнения
работы
• Готовность к
хозяйственной деятельности
Формирование
модели компетенции менеджера является
обязательным условием при подборе
необходимого специалиста на руководящую
должность. Модель может быть использована
также для оценки деятельности менеджера,
формирования кадрового резерва, контроля
за работой руководителя, определения,
соответствует ли руководитель занимаемой
должности, формирования системы мотивации
менеджера. Выделение ключевых компетенций
упрощает проведение указанных процедур.
Версия
Кати: На
Западе уже стала стандартом практики
HR
корпоративная модель компетенций. В
России тоже начинают строить модель
компетенций для фирмы, или конкретных
групп сотрудников. Затраченные на
создание модели деньги не пропадут,
если модель можно применить на практике.
Были случаи, что модель создана была
без учета компьютерной обработки,
пришлось все переделывать. Не всегда
используются все данные. Например,
характеристики личности (личные профили)
пылятся в архивах, а упрпавление
персоналом использует другие показатели.
Компетенции
– те особенности сотрудников, которые
определяют эффективность выполнения
ими должностных обязанностей.
Модель
компетнций
– не просто набор характеристик, а целая
система, описывающая все собенности
человека, которые нужны для хорошей
работы.
Образовательные
стандарты 3-го поколения базируются на
треобвании выработки у студентов
компетенций, а не получение знаний.
Проблемы:
не всегда точно формулируется компетенция,
индикаторы и проч. Ошибки а)
на уровне модели б) на уровне отдельных
компетенций
Например,
на уровне
модели:
избыточность
или недостаточность.
Избыточность проявляется в множественности
компетенций и характеристик – «идеальный
сотрудник», которых не бывает. Не нужны
компетенции то-менеджера рядовым
сотрудникам. На Западе уже снизили
количество компетенций в модели с 20 до
15. Недостаточность – тоже плохо (у
директора нет мотивации)
Пересечения:
одни и те же характеристики имеются в
описаниях разных компетенций.
Сотрудник
(делает сам) – индивидуальные компетенции
Руководитель
отдела (руководит отделом) – управленческие
компетенции
Топ-менеджер
(руководит деятельностью) – стратегические
компетенции
Ошибки
на уровне компетенций:
неправильно сформулированы6 изложены
неточно и плохим языком, необъективная
оценка, плохое качество работы оценщиков,
непонимание коллективом критериев о
самих оценок, отсутствие индикаторов
для оценки и прочее. Поведенческие
индикаторы (как позитивные, так и
негативные) должны быть ясны. Как понимать
«не умеет принимать решения»? Ему не
хватает знаний, стратегического мышления
или характера? В чем проявляется неумение?
Такие ошибки типичны. Часто они связаны
с тем, что разработчики используют
только один метод (интервью).
Компетентностный
подход к образованию. Суть: знания должны
работать на результат (где их нужно
будет применять). Т.е. одних знаний МАЛО.
В
статье Гребенникова рассматривается
пример успешной модели компетенций на
базе компании Superjob.
Решалась задача изменения модели в
связи с выходом на новый уровень компании
с сохранением корпоративных традиций.
Чтобы
модель была эффективной, надо сначала
убедить персонал в ее необходимости,
собрать информацию и проанализиовать,
сделать модель, потом разработать
инструменты ее реализации и подготовить
HR-службу
к работе с моделью.
Психологические критерии профессионализма
Профессионализм человека – это не только достижение им высоких профессиональных результатов, не только производительность труда, но непременно и наличие психологических компонентов – внутреннего отношения человека к труду, состояние его психологических качеств. Для описания профессионализма надо использовать не один, а группы критериев: – объективные критерии: насколько человек соответствует требованиям профессии, вносит ощутимый вклад в практическую деятельность. – субъективные критерии: насколько профессия соответствует требованиям человека, его мотивам, склонностям, насколько человек удовлетворен трудом в профессии. Например, в труде педагога – психолога субъективным критерием профессионализма может быть устойчивая профессионально – психологическая направленность, понимание значимости профессии, ее ценностных ориентацией, совокупность необходимых профессионально – психологических качеств личности, позитивное отношение к себе как к профессионалу, отсутствие личностных деформаций. Таким образом, психолога – профессионала характеризует сочетание достаточно высокой успешности труда и внутреннего желания оставаться в профессии. – результативные критерии: достигает ли человек желаемых сегодня обществом результатов в своем труде. – процессуальные критерии: использует ли человек при достижении своих результатов социально приемлемые способы, приемы, технологии. Например, в труде педагога – психолога, имеющего дело с психикой другого человека, особенно велика роль процессуальных критериев. К процессуальным критериям отнесем все, что характеризует психологический процесс его труда – как работал психолог, какие использовал профессиональные знания и умения, приемы, техники, технологии, а также какие в процессе труда использовал личные психологические качества (например, психологическое мышление, эмпатию, терпимость к непохожести другого человека и т.д.).
– нормативные критерии: усвоил ли человек нормы, правила, эталоны профессии и умеет ли воспроизводить высокие эталоны профессии на уровне мастерства, индивидуально – вариативные критерии: стремится ли человек индивидуализировать свой труд, самореализовать в нем свои личные потребности, проявить в труде свою самобытность, развивать себя средствами профессии. Так, в практическом психологе сегодня как никогда ценят самобытность, индивидуальность, неповторимость, наличие индивидуального стиля, оригинальность взгляда на окружающую действительность.
– критерии профессиональной обучаемости: готов ли человек к принятию профессионального опыта других людей. Так, психолог может быть открыт для профессионального обучения, впитывает все новое, что накоплено в профессии. Закрытость для развития («нас этому не учили в вузе») – признак низкого профессионализма. – творческие критерии: стремится ли человек выйти за пределы своей профессии, преобразовать ее опыт, обогатить профессию своим личным творческим вкладом. Для психолога важно иметь творческую направленность и, чрезмерно не преклоняясь перед опытом других, смело предлагать свои находки. Сочетание профессиональной открытости, обучаемости и самостоятельных творческих поисков важно для характеристики профессионализма. – критерии социальной активности и конкурентоспособности профессии в обществе: умеет ли человек заинтересовать общество результатами своего труда, привлекать внимание к насущным потребностям профессии при внутреннем профессиональном локусе контроля, когда причины низкой эффективности профессии человек ищет внутри, в рамках самой профессии. Так, педагогу – психологу сегодня важно убедить общество (органы образования, семью и т.д.) в значимости результатов своего труда, уметь вступить в конкурентные отношения на рынке услуг, показывая преимущества своих форм и методов работы. – критерии профессиональной приверженности: умеет ли человек соблюдать честь и достоинство профессии, видеть ее специфический неповторимый вклад в общество. Итак, профессионал – это специалист, овладевший высокими уровнями профессиональной деятельности, сознательно изменяющий и развивающий себя в ходе осуществления труда, вносящий свой индивидуальный творческий вклад в профессию, нашедший свою индивидуальное предназначение, стимулирующий в обществе интерес к результатам своей профессиональной деятельности и повышающий престиж своей профессии в обществе.
А. К. Маркова выделяет две стороны профессионализма. 1. какие мотивы побуждают человека, какой смысл имеет в его жизни профессиональная деятельность, какие цели он лично стремится достичь, насколько он удовлетворен трудом и т.д.); 2. как, какими приемами он достигает поставленных целей, какие технологии использует, какие средства – знания, мыслительные операции, способности применяет). На любой на работе, на любой должности ценится профессионализм. Но ведь он не возникает из ниоткуда, человек становится профессионалом постепенно, проходя через несколько этапов. Эти этапы называются уровни профессионализма.
Конечно, уровни профессионализма — понятие условное. Разные люди идут к вершинам профессионализма по-разному и достигают их в разное время. В профессиональной жизни случаются взлеты и падения, и иногда бывает так, что человек возвращается на уже пройденные уровни профессионализма вместо того, чтобы двигаться дальше.
Тем не менее, все-таки можно выделить определенные уровни профессионализма, через которые проходит каждый или почти каждый человек. Кто-то проходит через все уровни, кто-то — только через некоторые. Кто-то проходит через них быстро и достигает вершины, а кто-то на одном уровне задерживается годами. Условно выделяют следующие уровни профессионализма.
Допрофессионализм. Через этот уровень проходят все, потому что никто не рождается профессионалом. Даже если вы хорошо учились и имеете на руках красный диплом, практика будет отличаться от теории. Новички могут делать ошибки, продуктивность и результаты труда поначалу не радуют. И только от вас зависит, застрянете ли вы на этом этапе надолго или будете покорять новые уровни профессионализма. Некоторые пассивные люди задерживаются на нем чуть ли не годами.
Профессионализм. Этот уровень охватывают большую часть нашей жизни. К профессионализму человек приходит не сразу, поэтому нельзя четко сказать: вот вчера я был допрофессионалом, а сегодня стал профессионалом. Человек овладевает профессиональными качествами постепенно.
Сначала от трудится по инструкции, по шаблону, потом в его работе появляется место для творчества (естественно, в рамках, обусловленных спецификой деятельности). В идеале профессионал сам ставит себе цели в труде, сам мотивирует себя на работу, видя в ней смысл. Осознав себя в профессии, он не стоит на месте, а движется дальше.
Внутри этого уровня условно можно выделить меньшие уровни профессионализма. Первый — это адаптация к профессии. Когда основы профессии освоены, наступает этап самоактуализации. Третий «под-этап» — это этап свободного владения профессией. Новый уровень — уровень суперпрофессионализма.
Компетенция (от лат. «компретере» — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области. Частные употребления термина:
Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач;
В зависимости от смыслового объема компетенции могут иметь уровни.
Компетенции без уровней – модель, охватывающая виды работ с простыми стандартами поведения. Она имеет один перечень индикаторов для всех компетенций. Здесь все поведенческие индикаторы неисключительно относятся ко всем функциональным ролям.
Компетенции по уровням – модель, описывающая широкий спектр работ с различными требованиями к их выполнению. Поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции представляют собой отдельные списки (уровни). Это позволяет под одним заголовком представлять несколько разных компетенций, обеспечивая удобство практического использования модели компетенций при необходимости охвата широкого спектра функциональных ролей. Введение уровней компетенций позволяет более адекватно оценивать персональные компетенции, не усложняя структуру идеальных компетентностных профилей.
Различают следующие виды компетенций:
Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.
Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.
Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.
Даёт
немедленный и импровизированный ответ
на вопросы клиента, не исследуя скрытые
потребности или проблемы или не пытаясь
понять контекст запросов клиента
Работает
над тем, чтобы удовлетворить потребность
клиента и учесть его интересы
Проверяет
удовлетворённость клиента. Распространяет
полезную информацию для клиента
(например, об акциях, корпоративных
картах). Предоставляет дружественное,
ободряющее обслуживание.
Старается
удовлетворить потребности клиента.
Ищет
информацию о реальных, скрытых
потребностях клиента, помимо выраженных
изначально, и пытается соотнести их
с доступными или подогнанными под
клиента) продуктами и услугами.
Быстро
и без оправданий исправляет проблемы
с обслуживанием клиентов.
Выстраивает
независимое мнение о потребностях
клиента, возможностях/проблемах.
Действует в соответствие с этим
мнением. Принимает непосредственное
участие в процессе принятия решения
клиентом.
Предпринимает
массу дополнительных усилий, чтобы
удовлетворить потребности клиента.
(в
дополнение к 4)
Воздействие
и оказание влияния
Ссылается
на мнения/идеи других людей для того,
чтобы придать весомости своей точке
зрения.
Не
предпринимает явных попыток
адаптироваться к уровню и интересам
«аудитории». Подчёркивает преимущества
своих предложений путём использования
фактов и цифр.
Адаптирует
презентацию или обсуждение, чтобы они
были созвучны интересам и уровню
других. Предсказывает эффект действия
или других элементов своего поведения
на восприятие слушателей.
Моделирует
поведение, ожидаемое от других, или
предпринимает хорошо продуманные,
нетипичные или эффектные действия,
чтобы оказать конкретное воздействие.
Предвидит
возможные возражения на идеи и готовит
аргументы.
Пользуется
комплексными стратегиями влияния,
подогнанными под конкретные ситуации,
структурирует ситуации или работы
для поощрения желаемого поведения.
Добивается
от других принятия своих идей и
согласия.
Управление
командой и сотрудничество
Нейтрален,
пассивен, не принимает участия или не
является членом команды.
Информирует
людей и держит их в курсе относительно
процессов, происходящих в группе,
делится всей полезной или имеющей
отношение к делу информацией.
По-настоящему
ценит вклад и знания других, хочет
учиться у них. Защищает идеи и мнения,
чтобы помочь сформулировать определённые
решения и планы.
Создаёт
дружескую атмосферу, поддерживает
высокий командный дух и сотрудничество.
Защищает и продвигает репутацию группы
среди внешних, не включённых в группу
людей.
Совершает
действия по разрешению конфликтных
ситуаций, не пытается избегать проблемы.
Полагается
на других. Не достаёт уверенности.
Принимает
независимые решения. Работает без
постоянного надзора.
Считает
себя экспертом, считает себя или свои
возможности лучше по сравнению с
таковыми других людей. Считает себя
причиной, основным инициатором,
катализатором, создателем. Выражает
уверенность в своих суждениях.
Воспринимает
неудачи и проступки неконкретно и не
глобально.
В
конфликтах занимает собственную
чёткую позицию. Действия поддерживают
или обосновывают устное выражение
уверенности в себе.
Анализирует
собственное исполнение, чтобы понять
неудачи и улучшить собственное
исполнение.
Доволен
или возбуждён при получении трудных
заданий. Ищет дополнительную
ответственность. Выражает несогласие
с руководством или клиентами вежливо
и тактично, четко и уверенно выражает
свою позицию в конфликтах с подчинёнными.
Признаёт
свои ошибки по отношению к другим и
действует, чтобы их исправить.
Не
анализирует информацию при планировании,
действует по наитию, хаотичен и
импульсивен в работе.
Систематически
нарушает установленное время выполнения
задачи (в групповой работе тормозит
общий ход выполнения задачи, что влияет
на её результат)
Начинает
планировать, не изучив информацию
(ситуацию) полностью, упускает,
додумывает важную информацию и
существенные ресурсы и ограничения
при планировании; не выделяет
приоритетов.
Устанавливает
нереалистичные сроки и нарушает их;
не интересуется общим состоянием и
процессом выполнения задачи; начинает
работу, не дослушав условия до конца.
Учитывает
основные разделы анализируемой
информации (ситуации); выделяет
приоритеты: выстраивает план действий
с учётом основных ресурсов и ограничений;
создает планы и графики работ
заблаговременно (продумывает работу
на один шаг вперёд).
Соблюдает
и укладывается в установленные сроки
(переносит сроки не более одного раза);
умеет организовать работу других;
знает стоящие перед ним цели и задачи,
при необходимости уточняет их у
руководителя; оговаривает ресурсы,
необходимые для выполнения задач.
Разрабатывает
несколько планов действий на основе
детального анализа информации;
выстраивает алгоритм работ с учётом
оптимальной последовательности
действий.
Организует
общий процесс выполнения задачи:
ставит цели и индивидуальные задачи
каждому участнику в соотношении с
общей целью; контролирует общий ход
выполнения задачи.
Планирует
дополнительные ресурсы для подстраховки
планов; учитывает индивидуальные
особенности людей при построении
планов.
Следит
за временем, закладывает и рассчитывает
дополнительное время для подстраховки.
Демонстрирует
отсутствие интереса к работе, делает
только то, что требуется. Может быть
чрезмерно занят нерабочими делами,
такими как общественная жизнь, хобби,
друзья и т.п.
Работает,
чтобы соответствовать стандартам,
определённым политикой компании.
Осуществляет
определённые изменения в системе или
методах своей работы, для того, чтобы
улучшить исполнение, не ставя при этом
конкретных целей.
Ставит
и достигает трудные цели в отношении
себя и других. « Трудные» означает, что
вероятность реального достижения
этих целей 50 / 50 – это истинное
напряжение, но реальное и возможное.
В
целях повышения исполнения делает,
то, что прежде не делалось в этой
работе, но, возможно, делалось где-то
ещё в компании.
Принимает
решения в свете потенциальной выгоды,
расставляет приоритеты или выбирает
цели, рассматривая потенциальную
выгоду, анализ затрат.
Повышает
исполнение, делая что-то новое, чего
не делалось в организации.
Разбивает
проблемы на простые списки заданий
или действий.
Проводит
простые причинные связи или принимает
решения, взвешивая доводы за и против.
Расставляет приоритеты для заданий
в порядке важности.
Системно
разбивает сложное задание на управляемые
части. Видит несколько возможных
причин событий или несколько последствий
действий. Обычно предвидит препятствия
и думает заранее о следующих шагах.
Систематически
разбивает сложную проблему или процессы
на составные части или пользуется
несколькими аналитическими техниками
для разбивки сложных проблем и
достижения решения или выстаивает
длинные цепочки причинных связей.
Систематически
разбивает многомерные проблемы или
процессы на составные части или
пользуется несколькими аналитическими
техниками для определения нескольких
решений и взвешивает ценность каждого.
Предпринимает
минимальные усилия, чтобы соответствовать
нормам компании, одевается подобающим
образом и уважает нормы компании.
Предпринимает
активные усилия, чтобы соответствовать
нормам компании, одевается подобающим
образом и уважает нормы компании.
Выказывает
лояльность, готовность помогать
коллегам с выполнением задания,
уважение к желаниям людей, обладающих
авторитетом.
Понимает
и активно поддерживает миссию и цели
компании. Выстраивает свои действия
и приоритеты в соответствии с
потребностями компании. Осознаёт
необходимость сотрудничать, чтобы
достичь крупных целей компании.
Ставит
потребности компании выше своих
собственных. Приносит во имя
удовлетворения нужд компании личные
жертвы, связанные с профессиональным
самоопределением и предпочтениями,
а также семейными делами.
Настаивает
на решениях, которые выгодны компании,
даже если они сомнительны и не пользуются
популярностью.
Избегает
людей или ситуации, которые провоцируют
негативные эмоции, или противостоит
искушению проявить неуместное участие
или импульсивное поведение.
Испытывает
сильные эмоции, такие как злоба или
крайнее расстройство, или стресс;
контролирует эти эмоции, но не
предпринимает конструктивных действий.
Испытывает
сильные эмоции, такие как злоба или
крайнее расстройство, или стресс;
контролирует эти эмоции, и совершенно
спокойно продолжает обсуждения или
другие действия.
Пользуется
техниками управления стрессом для
контроля реакции, предотвращает потерю
самообладания, эффективно справляется
с текущими стрессами.
Контролирует
сильные эмоции и другие стрессы и
предпринимает действия для конструктивной
реакции на источник проблемы.
Отслеживает
выполнение работы командой для того,
чтобы обеспечить достижение
целей/соответствие стандартам.
Удостоверяется, что группа имеет всю
необходимую информацию. Может объяснять
причины решения.
Пользуется
авторитетом и силой справедливо и
беспристрастно. Предпринимает личные
усилия, чтобы честно относится ко всем
членам группы.
Пользуется
сложными стратегиями для укрепления
командного духа и увеличения
продуктивности.
Гарантирует,
что другие выиграют от миссии, целей,
планов, климата, тона и политики лидера.
Моделирует желаемое поведение, «подавая
хороший пример».
Обладает
истинной харизмой, передаёт видение,
которое вызывает возбуждение, энтузиазм,
и желание следовать миссии группы
Сосредотачивается
на хорошем исполнении работы своей
работы, являет собой хороший пример.
Рассказывает,
как выполнять задание, даёт конкретные
полезные советы.
Даёт
указания или оказывает практическую
поддержку или помощь для облегчения
работы, т.е. предлагает дополнительные
ресурсы, инструменты, информацию,
квалифицированный совет. Задаёт
вопросы, чтобы убедиться в том, что
его указания были верно поняты.
Подбадривает
других при возникновении препятствия.
Даёт негативную обратную связь скорее
в отношении поведения, чем в отношении
личности, выражает позитивные ожидания
на предмет будущего исполнения или
даёт индивидуальные советы по
усовершенствованию.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Разработка корпоративной модели компетенций
Компетенции, которые станут основой для качественного подбора, оценки и развития сотрудников
Почитать и заказать
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением ассессмент центра или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
Необходимо разработать компетенции для оценки сотрудников?
Обращайтесь к нам!
Мы работаем по всей Российской Федерации, и вы можете обратиться за нашей помощью на любом этапе вашего проекта.
Одними из важных наших ценностей являются гибкость и экспертность. Мы постараемся подобрать оптимальное сочетание стоимости услуг и своего участия в вашем проекте.
Разработка и передача ассессмент центра
Вы получаете полновеный мануал со всеми играми и кейсам, инструкциями для ведущего и наблюдателей
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками
Второй
ключевой компетентностью является
коммуникативная компетентность. Анализ
повседневной деятельности топ-менеджеров
крупных корпораций выявил любопытный
факт: от 70 до 90% рабочего времени они
проводят во взаимодействии с другими
людьми как внутри организации, так и за
ее пределами. Появился даже специальный
термин: «прогуливающийся менеджмент».
Таким образом, профессиональная
деятельность топ-менеджера осуществляется
посредством коммуникаций. В связи с
этим возникают две ключевые проблемы
повышения эффективности коммуникативной
деятельности руководителя. Первая
связана с обеспечением полноты
коммуникаций, их системности и
управляемости. Вторая зависит
непосредственно от коммуникабельности
топ-менеджера, его способности к деловому
общению как таковому, от знаний
коммуникативных технологий и умения
их применять в нужном контексте.
3 Управленческая компетентность
С
коммуникативной компетентностью тесно
связана третья, чисто управленческая,
компетентность — умение точно подбирать
ключевых сотрудников компании и
использовать в бизнесе их наиболее
сильные стороны. Особую актуальность
данная компетентность приобретает при
адхократической корпоративной культуре,
предполагающей формирование мобильных
команд и активную проектную деятельность.
При этом вновь возникает вопрос: насколько
данная компетентность должна быть
свойственна топ-менеджеру, если существует
служба управления персоналом? Однако
успешные топ-менеджеры, на наш взгляд,
должны быть подобны театральному или
кинорежиссеру: чем тщательнее
осуществляется поиск исполнителей на
главные роли, тем точнее потом игра и
больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно,
чтобы руководитель уделял большое
внимание процессу подбора кадров на
ключевые посты, что отнюдь не исключает
серьезной подготовительной работы
специалистов службы управления
персоналом.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
