задачи развивающие профессиональную компетенцию

Структурированный подход к развитию и оценке компетенций

задачи развивающие профессиональную компетенцию

  • Для лучшего донесения смысла, я буду пользоваться графическими и прочими метафорами, примерами, аналогиями;
  • На каждый применяемый в системе термин буду стараться дать определение. Да пусть это нудно, но зато не оставляет белых пятен;
  • Авторские определения не претендуют на роль абсолютно истинных, они являются лишь мнением автора.

Для начала взглянем, а что для этого уже применяется в менеджменте? Чаще всего за базу берется набор требуемых компетенций с общим описанием того что должен уметь делать работник, какими качествами он должен обладать и на этот набор еще накладывается какая-либо система метрик. В том или ином виде этот документ чаще всего называется Индивидуальным планом развития (ИПР). Само по себе применение ИПР в системе менеджмента компании уже неоспоримый плюс, однако в классическом варианте есть много недостатков, главный из которых – это субъективизм оценки подчиненного и руководителя.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Один из примеров ИПР

Особенно это обостряется в командах реализующих проекты изменений. Бывает даже так, что оценки ИПР становятся прямыми ключевыми показателями эффективности (КПЭ/KPI) сотрудника и напрямую влияют на уровень заработка. В таких ситуациях бывают достаточно интересные казусы, например, менеджер переходит из команды в команду имея при этом выполненный ИПР и фактические оценки по компетенциям, но оценка «на входе» у нового руководителя может быть, как существенно выше, так и ниже полученной в прошлой команде. И если заглянуть в сам процесс обратной связи по развитию сотрудника, то ситуация чаще всего очень неоднозначная. Руководитель считает свою оценку объективной и правильной, но, как правило так не считает подчиненный! Самое интересное, что эта ситуация повторяется и воспроизводится и дальше, если у подчиненного есть следующей уровень подчиненных, или он вдруг становится руководителем его оценка все равно неоднозначна в глазах другой стороны. И это если не брать прочие случаи, когда ИПР, его оценка и обратная связь либо делается вообще формально, либо в спешке и спустя рукава. А почему так происходит и эта ситуация настолько устойчива?. Подсказкой к этому может стать простой ряд вопросов – а что такое компетенция, из чего она состоит, чем она отличается от навыка и т. ? Попробуйте ответить, самостоятельно, не заглядывая в сеть. Да даже если и заглянуть, можно встретить набор отличающихся абстрактных и не очень, наборов мнений. корневая причина этой проблемы — это парадигмы у нас в головах, у каждого они свои и очень сложно не использовать их при оценке. Более того, чаще всего не сходится даже понимание терминов и базовых понятий! Мы, банально, общаясь на одном языке, мыслим на разных! У нас разный понятийный аппарат! Даже работая в одном коллективе, работая над одной и той же задачей, постоянно общаясь мы все равно не понимаем друг друга полностью.

Из полученных пунктов можно выделить три основных направления работы:

  • Единый логический базис – структура, связывающая и описывающая развитие компетенции из ее составляющих;
  • Единый понятийный аппарат – каталог или гид собранный и систематизированный согласно единому логическому базису, в котором будет содержаться вся иерархия компетенций и их составляющих с определениями, примерами, взаимосвязями и ссылками на теоретический материал для их развития;
  • Система мониторинга и оценки развития сотрудника – математический и статистический инструмент для оценки/шкалирования сотрудника по единой логике и на базе единого понятийного аппарата.

Однако сразу стоит подумать об ограничениях и рисках:

  • Стремясь уйти от субъективности мы никогда от нее до конца не уйдем, т.к. в любом процессе в котором участвуют люди, тем более с двух сторон, совсем избежать человеческого фактора не удастся! Однако, сделать планирование, отработку и обсуждение результатов максимально предметным можно и нужно;
  • Вряд ли получится сделать систему универсальной для всех, скорее всего можно сделать логику, которая будет удобна большинству, но адаптировать ее в любом случае придется каждый раз под конкретную компанию, организацию, структуру, и даже адаптация может не сработать, поэтому сразу оговоримся, что наша гипотетическая система – это частный случай;
  • Субъективная оценка всегда проще объективной именно потому, что глубина и проработка этой оценки зависит от оценивающей стороны. Объективная оценка априори намного сложнее, и будет занимать больше времени руководителя. Но по своей сути задача руководителя управлять и развивать команду, работающую над проектом. Поэтому можно сказать, что эта работа – отличная инвестиция в успешное завершение проекта. Т.к.  через четкий деятельностный план развития сотрудника и контроль прогресса по нему можно получать более глубокий уровень понимания движения проекта.

Формирование единого логического базиса

Тогда каким будет самый примитивный и базовый элемент развития?

Думаю, логично за примитив принять действие человека. Действие – это измеримая величина, само по себе действие может быть спонтанным, несистемным, хаотичным, осознанным и неосознанным. Человек взрослея совершает множество действий рефлекторно, а только потом осмысливая прожитый опыт начинает искать в них логику, систематизировать. По сути спонтанное или несистемное действие, само по себе не ведет к успеху, оно просто происходит по тем или иным причинам и обстоятельствам.

Действие – это проявление какой-либо силы, влияние, воздействие, целенаправленная преднамеренная активность, осуществляемая произвольно.

Итак, в основе, имеем поле действий человека – это начальный атомарный уровень нашей системы. Часть действий, мысленно организованных (спланированных) определенным образом позволяют сориентироваться на достижение определенного результата и это можно назвать – подходом. Например, для того чтобы выполнить упражнение – «приседание», необходимо правильно встать, вытянуть руки вперед, согнуть ноги в коленях, разогнуть ноги в коленях. Произведя все описанные действия, человек присядет один раз, т. осуществит подход в упражнении – приседание. Точно также можно представить и подходы в мыслительных операциях и в других видах любой деятельности.

Подход – это совокупность или порядок действий для решения задачи, основанный на какой-либо базовой логике.

Имея подход или инструмент и не применяя его, мы вряд ли чего-то добьемся, никакого развития не будет. Только систематическое их применение даст измеримый результат – успех! Назвать такие системные попытки применения можно – практиками.

Практика – это осознанная регулярная деятельность для достижения результата, основанная на каком-либо подходе.

Однако мы часто обобщаем понятия, и это может приводить к введению в заблуждение. Многие привыкли называть инструментом и инструментарием, все что помогает решить проблему или добиться результата, однако тут необходимо сделать определенный акцент. Подход — это все-таки базовый логический примитив – это как молекула, из которого уже можно создать нечто большее, т. это не инструмент! Как пример, правило Парето – это подход, потому что это принцип эффективной приоритезации и ничего более. Ряд подходов удобных в той или иной ситуации можно сгруппировать определенном логическом порядке и получить синергию. при применении они будут усиливать друг друга. Системные методы решения проблем, картирование процессов (VSA) и т. можно применять для достижения более широкого спектра целей, и они сочетают в себе большое количество подходов – поэтому их можно назвать примерами инструментов.

Инструмент – совокупность практик, организованная в определенном (стандартном) порядке для их взаимного усиления с целью управления множеством процессов и ↑ эффективности результата.

В итоге практика – это уникальный элемент системы именно потому, что его можно однозначно оценить! Практика может увенчаться успехом или неудачей. И чем больше доля успешных практик по тому или иному инструменту или подходу, тем выше навык их владения.

Навык – это способность успешной деятельности, сформированная путём повторения практики и доведения ее до автоматизма.

Соответственно ожидания организации по владению работником определенным набором навыков и формирует компетенцию, отсюда:

Компетенция –  это совокупность навыков или формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. качествам сотрудников.

Группируя компетенции, мы получим более общую картину, которую можно называть как угодно, например – ремесло или специальность. Но в рамках одной организационной структуры вроде группы, дирекции или отдела достаточно уровня компетенций.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Примерно так можно визуализировать полученную картину

Если прописать структуру линейно и обозначить те переменные, к которым мы можем подтягивать данные, это выглядит так:

Действия -> Подходы -> Практики -> Навыки -> Компетенции -> Ремесла

Соответственно мы получили логический базис, на основании которого:

  • Все сотрудники понимают, что такое компетенция и за счет чего она может быть наработана;
  • Не путаются и не вводят в заблуждение в общении;
  • Могут сами классифицировать свой или чужой опыт разложив его на составляющие;
  • Нам можно начать работать над двумя другими направлениями. Для формирования системы развития.

Формирование единого понятийного аппарата

Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.

Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:

Маркетолог – специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.

Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:

Маркетинг – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.

Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.

Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.

Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:

  • Мышление;
  • Клиентоориентированность;
  • Коммуникации.

Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.

Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).

Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).

Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:

Публичные выступления – это навык ораторского искусства т. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.

Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.

Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.

Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быть: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.

Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:

Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.

Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):

Динамика для аудитории – это подход обеспечивающий фиксацию внимания на выступающем за счет хождения выступающего по аудитории или сцене, перепады громкости или тона в речи, или резкое перемещение акцента выступления с одной темы на другую.

Ну и если дойти до логического конца, то нужно разложить эти подходы на действия, делать это или нет вопрос рациональности и трудозатрат, я рекомендую сделать это в качестве примера на простой подход, и на большинство сложных в виде алгоритма или стандартной работы. В своей статье я этот шаг раскрою ниже в части учет и оценки сотрудника.

Что мы имеем при наличии первых двух направлений? Имеем базовую логику и некий набор – гид от работодателя, каких навыков он – работодатель ждет от сотрудника. При правильном понимании и ознакомлении всех участников команды с этими материалами, это уже даст единый понятийный аппарат, снизит количество искажений при общении, синхронизирует внутренние ресурсы команды на выполнение цели. Более того сотрудники будут вынуждены разбираться в том, что они делают и как, а также подхватывать лучшие практики, отраженные в гиде компетенций, т. эти практики и возможность их применения будут явно видны их руководству при разборе их деятельности. Да и вообще, полученный гид – это огромная «книжная полка», где можно классифицировать и каталогизировать весь массив данных из вне, уже понятно к чему относится та или иная литература, что в ней дается, где этому место. Это упрощает поиск необходимых инструментов или подходов и планирование их применения на практике, что уже неплохо. Нахватает только формализовать планирование деятельности, четко ориентированное на те или иные компетенции, а самое главное формализовать оценку сотрудника.

Система мониторинга и оценки развития сотрудника

Первое с чем нужно определиться – это как эту оценку понимать и воспринимать. Человек несомненно очень сложная для анализа единица, и его нельзя вот просто взять и разложить на логические составляющие. Тем более в том ограниченном виде в котором мы представили модель приобретения опыта. При рассмотрении человека по этой системе и тем более при введении шкал оценки возникают риски:

  • Предвзятым отношением к человеку по результату оценки, переводя его компетентность в разряд личностных и физиологических качеств;
  • Снижение самооценки, и демотивации оцениваемого в результате самостоятельном ознакомлении с оценкой

Ни первого, ни второго допускать ни в коем случае нельзя, абсолютно нельзя переходить на личности!!! В понимании этого может помочь такая аналогия, допустим любой человек – это сфера. Люди могут знать друг друга в разной степени, очень хорошо или наоборот поверхностно. Это можно представить в виде сближения центров сфер и пересечения тел сфер. Но как бы мы хорошо ни знали того или иного человека, мы никогда не будем на его месте, т. центры сфер никогда не станут одной точкой. Как видно из примера, даже если центры совсем рядом, то одна сфера имеет огромный сектор, который не виден второй сфере и также наоборот, так и люди даже хорошо знающие друг друга, никогда не видят всей картины. А мы в нашей попытке рассмотреть человека в профессиональной деятельности еще более примитивны! Оценку человека в этой аналогии можно представить, всего лишь как срез или проекцию этой сферы на плоскость ожиданий работодателя, формализованной в виде компетенций и их составляющих. Это нужно сразу объяснять при обсуждении компетенций человека и их оценки, потому как низкая оценка маркетолога в компетенции – мышление ни в коем случае не говорит о том, что этот человек плохо, медленно, или поверхностно мыслит, она говорит только о том насколько он практиковал те или иные подходы или инструменты которое признаны данной организацией эталонными, ожидаются от работника и формализованы в гиде компетенций. Не более того!

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Примерно так можно визуализировать ограниченность метода

Итак, о шкале оценки, необходимо ее определить. По сути какая она будет, 5 (10 или 100) бальная не сильно важно, единственное, чем больше шкала, тем более подробно организация хочет рассматривать трек развития сотрудника. Главное не придерживаться крайностей, т. при большом разбеге оценок есть риск в искусственном затягивании трека роста, а при маленьком наоборот, вероятны слишком поверхностное суждение и неоправданно резкий рост. Какая бы шкала ни была она должна быть ограничена сверху. Согласен, что нет предела совершенству, но потолок стоит очертить для того, чтобы понимать степень зрелости в освоении конкретной дисциплины и брать в охват следующие. Итак, возьмем для примера классическую «школьную» пятибалльную шкалу. Теперь необходимо прописать легенду в части какой балл какому уровню владения соответствует.

Что мы теперь можем получить? Теперь нам становится доступна та самая проекция знаний и уровня этих знаний на наши ожидания, давайте назовем это – матрицей оценки. Способы ее получения могут быть разными, если идти от простого к сложному, то:

  • Самооценка сотрудника (внутренняя оценка по матрице)
  • Интервью с сотрудником (внешняя оценка по матрице)
  • Решение кейса перед наблюдателем (практическая оценка, либо одного комплексного, либо нескольких небольших кейсов направленных на проявление каких-либо компетенций)
  • Входное тестирование сотрудника – примеры таких тестов есть у hh.ru – профориентация; rsv.ru –трек развития; «Эпокси» ТИПС тесты и прочие аналоги
  • Стресс тестирование сотрудника – тесты платформы «Лидеры России» и т.п.
  • Внешний опрос с предыдущих мест деятельности – например интервью по ключевым вопросам среднее из которого можно занести в матрицу

Какой из них применять зависит от желания компании инвестировать в это средства. На мой взгляд, достаточно комбинированного варианта из самооценки + интервью по самооценке с уточнением уровня тех областей в которых кандидат показывает наибольшую осведомленность.

При любом варианте на входе получаем срез со всего спектра компетенций и их составляющих. По моему опыту, на входе картинка часто очень фрагментарная, о чем- то люди знают о чем-то нет и это вполне нормально. Для того чтобы получить верхнеуровневую картину по навыкам и компетенциям можно ввести определенные правила:

  • возможность отсутствия оценки на любой из ступеней иерархии
  • вывод оценки по принципу «как есть», т.е. оценка более высокого уровня, при отсутствии нижестоящей оценки, можно принять как равную любой отличной от нуля значения оценки более низкого уровня если она одна, либо среднегармоническую от разнородных оценок более низких уровней если их несколько
  • в случае отсутствия владения элементом, но наличия владения более низкоуровневыми элементами оценку владения этим элементом допустимо не ставим (оставляем пустой), это дает подсказку чего не хватает человеку для полноты понимания инструмента, практики и т.д.
  • при наличии разно уровневого комплекса оценок по всей ветке навыка, вывести оценку верхнего уровня можно, как среднегармоническое от всего набора оценок (инструментов, практик, подходов) в комплексе

Имея матрицу оценки, руководителю становятся понятны сильные/слабые стороны своих подчиненных и следующим шагом будет формирования программы развития на проект. Имея пред глазами профили всех сотрудников можно сформировать сбалансированную по компетенциям команду, разделить предстоящий проект по направлениям и закрепить эти направления за участниками команды. Каждое направление можно декомпозировать до вех, которые нужно пройти чтобы получить нужный результат. Эти вехи так или иначе, пересекаются с какими-либо компетенциями и их составляющими, возможно не со всеми, но точно пересекаются. Поэтому логично соотнести какая компетенция наиболее коррелирует с какой вехой(хами) проекта и составить программу развития разложив выбранные компетенции до тех инструментов, практик или подходов, которыми подчинённый будет пользоваться в работе, для достижения тех вех, которые запланированы. Либо можно предложить коллеге составить план действий, которые руководитель сможет соотнести с тем или иным набором навыков, который относится к той или иной компетенции.

Например, наш гипотетический Маркетолог будет заниматься в проекте анализом рынка. Он будет узкоспециализированным, и не будет участвовать в акциях, фокус группах, переговорах. Его задача – работа по подготовке, обработке входных данных и формировании инфографики с основными трендами, и набором рекомендаций в каким областям следует уделить большее влияние. Исходя из чего в его программу развития будет входить только компетенция – Мышление и все или некоторые из ее составляющих, в зависимости от более конкретного профиля вменяемых задач. В нашем случае это, в развернутом виде может выглядеть так:

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Так как нам представить прогресс согласно данной структуры? Только по фактическим действиям соотнесенным с одной стороны с планом работы сотрудника, с другой с тем как эта работа сдана руководителю. человек может делать попытки выполнить одно или ряд ключевых действий и в итоге реализовать –  подход. Руководитель или принимает сделанную работу, или нет. Значит на руках у нас останется дробь:

Шаг развития – это та сумма баллов, которую человек может получить к своему входному баллу за трек проекта.

Ясно, что у шага развития должны быть две основные зависимости:

  • От входного балла, чем балл выше, тем шаг меньше, ведь есть граница сверху;
  • От Коэффициента успеха, если не все попытки получились, можно забрать лишь пропорциональную часть шага развития.

И также нужно подумать какой максимальный шаг человек сможет забрать при минимальной входной оценке. Опять же повторюсь, все уставки системы в том числе, и эта, определяются самой организацией. На мой взгляд логично что, практикуясь в чем-либо достаточно долго, человек сможет взять планку уверенного пользователя, а в нашей шкале этому соответствует оценка 3. Соответственно при входящей оценке 0, если у коллеги получится 100% попыток, он возьмет себе оценку 3, т. е уровень пользователя.

Вспоминая азы математического анализа понятно, что у нас есть области определения от 0; 5 по оси входящей оценки ось (x), и от 0; 3 по оси шага развития (y), нет только функции, которую и нужно найти или выбрать если подходят несколько. Мне проще подобрать простую линейную функцию удовлетворяющую оговоренным выше условиям, и она имеет вид:

задачи развивающие профессиональную компетенцию

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Рабочая для нас область функции лежит в области положительных значений (х; y). Формализуем теперь правила про значения вне этой области. По оси (х) т. е оценки, ниже 0 быть не может; По оси (y) т. шага развития: при к-те успеха <0, т. когда количество успешных попыток отрицательно (это можно применять как мотивацию в оговоренных заранее случаях, при формализации правил в организации), можно сделать логическую развилку, если коэффициент отрицательный вычесть фиксированное количество баллов к входящей оценке.

Вот теперь наша система – модель простроена до конца!

Приведем пример подсчета итогового балла.

Наш Маркетолог неопытен, обучается в рабочей обстановке, и имеет оценку, например, по подходу Выявление зависимостей – 1,5, тогда понятно, что шаг развития на ближайший проект составит = -0,6*1,5+3=2,1. Допустим он сделал за проект 25 отчетов с анализом данных и прогнозами, при этом лишь у 8 из них в последующем нашли корреляцию с фактическими изменениями статистики. Коэффициент успеха равен 8/25=0,32. Выходит, что уровень его успешных попыток 32% и именно столько он забирает к себе в копилку по этой практике, т. 2,1*32%= 0,672 это фактический шаг развития.

И, тогда 1,5 + 0,672 = 2,172 –  это фактически полученная оценка на выходе.

Соответственно так можно сделать по сумме контрольных действий в каждом подходе, а дальше свести весь комплекс оценок до уровня компетенций.

Интерпретация результатов

Данный подход довольно трудозатратный, но во первых ширину и глубину проработки компетенции определяет сама организация при разработке гида. Во вторых из всей ширины дерева описанного в гиде, программу развития формирует руководитель проекта и именно он определяет чем и в какой степени будет пользоваться подчиненный. Это можно представить в виде заточенного карандаша, где тело карандаша – это гид компетенций, а заточенный край – программа развития на проект.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Ну, а в третьих, это можно цифровизировать и автоматизировать, было бы желание и ресурсы. В любом случае, на мой взгляд, полезно попробовать применить такую методику. Крайний вопрос который я хотел бы затронуть – это как можно интерпретировать полученные результаты на выходе с проекта. По сути мы уже получим набор баллов которые можно свести к оценке компетенций. Дополнительные вещи которые можно взять – это усреднить шаг развития по применяемым компетенциям и оценить сколько работник взял от того, что ему давала система. Оценивать по этой системе можно не только работника, но и руководителя, например соответствие взятых в программу навыков с тем насколько это коррелирует с фактической деятельностью, с теми задачами, что были поручены. В любом случае имея массив подробных данных о деятельности руководителя и подчиненного проанализировать их деятельность намного проще. Также при применении такой методики коммуникация между руководителем и подчиненным станет более предметной, структурной и системной, что в свою очередь повлияет на качество обратной связи и общего темпа развития вашей команды.

Профессиональное развитие — важнейший мотиватор в работе. Если вы тимлид и согласны с этим тезисом, то наверняка задумывались, как вы можете управлять этим процессом и помогать участникам вашей команды развиваться.

На TeamLead Conf Павел Филонов из Kaspersky поделился своей болью и подходом к её решению: personal development plan, он же индивидуальный план развития.

Далее от первого лица: цель, структура, примеры и фидбек участников команды, над которой проводился эксперимент по составлению ИПР. Это только один вариант реализации, если ваш опыт или интуиция подсказывает, что всё нужно делать по-другому — расскажите в комментариях. Если у вас есть свой ИПР — дополните фидбек, напишите, позволил ли он добиться желаемых целей или не оправдал себя.

О проблемах

Я линейный менеджер средних размеров команды. В моём прямом подчинении 10 человек, которых можно условно разделить на три подкоманды с разной экспертизой: Data Science, Automotive Security Development, HRIS&Analytics. Каждая подкоманда обычно одновременно работает над несколькими проектами. Например, у нас может быть 10 активных проектов, которые все три команды прорабатывают вместе.

В этой ситуации я достаточно часто сталкиваюсь с одними и теми же проблемами, которые наверняка знакомы и вам.

Мотивация через развитие. Ко мне приходит сотрудник и рассказывает о своих проблемах и потребностях. Например, что он хочет развиваться, потому что на конференциях, в подкастах и статьях все твердят, что инженер должен развиваться. Проблема в том, что не всегда понятно, как это делать.

Иногда бывают чуть более конкретные запросы. Например, Маша говорит, что хочет повышения (в должности, в зарплате, в ответственности), и спрашивает, что ей для этого делать. Маша, на мой взгляд, делает абсолютно верную вещь — сообщает руководителю, что хочет повышения, и теперь, по её мнению, это ваша проблема. Мне кажется, она права: вам нужно вместе что-то сделать, например, наметить цели и сроки и договориться, что в случае достижения цели в эти сроки Маша может рассчитывать на повышение. По сути это контролируемый процесс и самостоятельный проект, в котором участвуют двое: руководитель и его подчиненный.

Управление изменениями. Оля любит читать всё подряд, ни одна статья на Хабре не проходит мимо нее. Она большая поклонница конференций и просматривает видео тех докладов, на которые не смогла попасть (прим. ред. : если вы тоже хотя бы изредка возвращаетесь к видео с конференций — смотрите, мы открыли все видео февральской TeamLead Conf). Она изучает много всего и хочет всё новое затащить в проект. Я называю это хаос развития.

С одной стороны, это хорошо — Оля читает, развивается, узнает что-то новое. Но для меня, как для руководителя, желательно, чтобы этот процесс был более контролируемым. Потому что я знаю, допустим, что JavaScript — отличный язык, но в embedded-разработке для микроволновок это не совсем то, что востребовано здесь и сейчас с точки зрения проекта.

С другой стороны, я иногда использую этот инструмент для своих целей. Достаточно часто я могу прогнозировать появление тех или иных проектов и хочу, чтобы когда работа над проектом начнётся, она начиналась не с «давайте посмотрим, что это такое, какой там технологический стек».

Я считаю, что стартовать можно быстрее, если угадать, какой проект может появиться и какой технологический стек ему подойдет. Одного или двух участников команды подготовить заранее: предложить им чему-то поучиться про запас, попробовать, поэкспериментировать. Когда начнется реальная работа, она пойдет быстрее.

Управляя изменениями в технологическом стеке, технологии иногда нужно добавлять, а иногда удалять. К сожалению, мы не можем быть экспертами сразу во всем, чтобы выучить что-то новое, обычно надо забыть что-то старое.

Повышение гибкости команды. Третий важный инструмент не про индивида. Мне, как руководителю, важно, чтобы в проектах и командах было как можно меньше людей-уникумов, которых трудно заменить. Чтобы, если человек заболеет, уйдет в отпуск или уволится совсем, не возникло больших проблем. С моей точки зрения управление индивидуальным развитием это в том числе митигация рисков. Можно пытаться размазывать компетенции, уменьшая вездесущий автобусный фактор.

Расскажу об инструменте, который помогает мне, если не решить все эти проблемы, то хотя бы контролировать или двигаться в сторону их решения.

План

Если мы понимаем проблему, то очевидный инженерный шаг — это декомпозировать ее, составить план решения и придерживаться его, желательно постоянно мониторя путём обратной связи. Вот какой у нас будет план, в том числе этой статьи.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Начнем с известного инструмента — матрицы компетенций (skill matrix). Многие знают и даже составляют такие матрицы. Но этого недостаточно, к ней нужно приложить некоторый процесс — ее нужно заполнять.

В данном случае речь пойдет об индивидуальной матрице компетенций, в которой каждый сотрудник может найти себя и понять, какими компетенциями обладает и какие хотел бы освоить. По сути это процедура оценки (assessment). Причем это двойной параллельный процесс: с одной стороны сотрудник оценивает себя, с другой стороны руководитель может оценить его. Сопоставить оценки и по сути ожидания, куда надо развиваться, может быть очень важной частью.

После этапа оценки идет центральная тема статьи — индивидуальный план развития (Personal Development Plan). В PDP уже должен быть призыв к действию. Документ с планом должен визуализировать сам план и по возможности отвечать на вопрос, что делать, чтобы достигнуть желаемой точки в развитии за установленный срок.

Последняя, но немаловажная деталь — это то, что недостаточно просто составить план и сказать: «Все, поехали!» Любому процессу нужна поддержка, контроль за исполнением и возможность внесения изменений по ходу (execution & control). Трудно угадать всё сразу на год вперед, что-то может изменяться динамически. Поэтому важно иметь инструменты постоянного контроля. Например, я включаю это в структуру one-to-one.

Последний переход на схеме — «execution & control» в «skill matrix» — тоже важен. Это не терминальный процесс. Прокручивать этот цикл нужно с той периодичностью, на которую рассчитан план развития сотрудника. В 2020 у нас началась вторая итерация работы с планами, и некоторые сотрудники уже ожидали этого и спрашивали: «Мы же будем составлять план развития на следующий год?».

ИПР решает не только мои задачи, но и проблемы самих сотрудников.

Пройдемся по всем пунктам плана подробнее.

Матрица компетенций

Трудно представить универсальную матрицу, которая подойдет всем, поэтому рассмотрим принципы на достаточно общих примерах.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Колонки — это области знаний. Кроме разработки программного обеспечения в наших проектах часто нужно машинное обучение и анализ данных, поэтому для них есть отдельные колонки. По строчкам обычно размечаются титулы, уровни, грейды.

И колонки, и их наполнение — индивидуальный вопрос для каждой компании или даже команды. Можно начать с готового примера и доработать под себя.

Когда вы составите матрицу компетенций, то можно переходить к следующему пункту плана. Но обратите внимание, иногда в матрице можно увидеть, что строки соответствуют не титулам, а конкретным участникам команды. Тогда это немного другой инструмент, который позволяет понять, каких навыков не хватает в вашей команде. Это тоже важно знать, но я буду говорить об использовании матрицы компетенции для фокусирования на конкретном индивиде, то есть насколько конкретный сотрудник владеет знаниями в доменных областях важных в наших проектах.

Оценка

Чтобы отметить уровень знаний или владения навыками можно использовать схему светофора, я предлагаю просто три цвета:

  • Темно-зеленый — не просто «знаю-знаю», а есть большое количество артефактов, которые подтверждают эти знания.
  • Светло-зеленый — что-то читал, слышал, но сам много не работал в этой области.
  • Белый — совсем не знаю.

Естественно, возникает вопрос, как понять, как раскрасить клетки. Как разграничить: я знаю, плохо знаю или вообще не знаю? От случая к случаю критерии могут варьироваться, но у меня такие приемы.

Я пользуюсь эмпирическим правилом, которое подсказал один мой коллега: если ты знаешь одну систему, то на самом деле ты не знаешь ни одной; если знаешь две — считай, что знаешь их все.

Что любопытно, это работает с очень многими вещами, например, операционными системами, языками программирования, базами данных и системами визуализации данных. Всё знать всё равно нельзя, но если взять два крайних случая, то начинаешь понимать некоторую генерализацию процесса. Так что можно предложить такой вариант: знаешь, если знаешь хотя бы несколько приемов отсюда.

Второй вариант: знаю, если есть артефакты, которые можно предъявить — код, презентация, выводы. Если есть конкретные артефакты, значит, скорее всего, человек это делал, причем неоднократно.

Итак, просим человека закрасить матрицу как детскую раскраску. Руководитель может сделать это же со своей точки зрения.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Все знают модель T-shaped — когда человек по чуть-чуть знает что-то из разных областей и хорошо разбирается в какой-то одной. В разных статьях можно встретить идею, что это идеал инженера и специалист будущего.

Оказалось, что есть более интересные варианты.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Кроме T-shaped, есть Pi-shaped — когда человек достаточно глубоко разбирается в нескольких областях. Но открытием для меня стал Comb-shaped — человек-расческа, который практически во всем эксперт, и такие люди есть.

Действительно, иногда нам важен человек, который будет очень глубоко знать одну область — специфика проекта такая. А иногда мы хотим супер-универсала (правда, боюсь, что платить ему надо неприлично много).

Индивидуальный план развития

Матрица компетенций — это как система координат в море персонального развития:

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Оси связаны доменными областями (разработка ПО и машинное обучение в данном случае). Когда мы делаем оценку, то по сути фиксируем сразу две точки в этой системе координат:

  • что человек знает сейчас;
  • что мы (сотрудник и руководитель) хотели бы, чтобы было освоено в течение разумного срока.

Очевидно, напрашивается построение плана. В этом визуальном образе индивидуальный план развития — это вектор между точками как способ дойти от текущей ситуации до желаемой. Причем сделать это важно максимально прозрачно, а не: «Ты в течение года поизучай, а через год мы посмотрим». По-моему, такой сложно контролируемый процесс вообще не имеет смысла. А как его контролировать, обсудим чуть позже.

Структура ИПР

Структуру ИПР удобно делить на два больших блока: цели и методы достижения.

Цели — это по сути пункты из матрицы компетенций. Рекомендую не планировать слишком много целей — не более 20. А достаточно абстрактные пункты, например, «изучить средства визуализации данных» или «разобраться с современными алгоритмами обработки естественных языков» лучше дробить на задачи поменьше.

Число целей, конечно, зависит от человека, потому что у людей разная обучаемость. Её даже можно измерить в рамках этого подхода — сколько целей человек освоил за год. В моей команде было, когда сотрудник успел продвинуться по всем пунктам плана, даже время осталось и пришлось добавлять. Мне больше нравится добавлять, чем ситуация, когда не по всем пунктам удалось продвинуться. Что-то добавлять в скоуп — более привычный процесс, чем убирать оттуда.

Методы достижения. Здесь есть три важных составляющих, которые можно грубо расписать по времени, которое потенциально нужно инвестировать.

Процесс обучения с помощью текущих задач и проектов — самый эффективный. Во-первых, это полезно, потому что заказчики довольны, работа идет. Во-вторых, это задачи из реальной жизни, то есть это реальная боль.

Но почти всегда текущий портфель проектов не позволяет покрыть все навыки, которые хотелось бы освоить. Тогда есть опасность, что вне зависимости от того, нужно это в проекте или нет, как только человек изучит новый инструмент, он попытается его затащить — надо же закрепить знания. На этот случай есть другие два варианта.

Это своего рода попытка структурировать то, что человек читает, смотрит, на какие доклады ходит, что слушает, чтобы предотвратить хаос. Я это называю «список чтения на лето». Честно говоря, мне он не очень нравился раньше, но если в нем книжки, курсы, лекции, которые интересны, то он начинает восприниматься гораздо лучше.

Pet-projects или исследовательские проекты. Они не всегда имеют заказчика, то есть за эти проекты не платят деньги, они пока не нужны бизнесу. Но если в самообучении просто прочитать книжку, что-то послушать или куда-то сходить, скорее всего, через 1-2 месяца материал полностью вымоется из головы. Самостоятельные проекты нужны, чтобы закрепить новое знание, которое сейчас в боевых проектах не нужно, но может понадобиться в будущем. На самостоятельные проекты выделяется меньше всего времени.

Пойдем вглубь каждого из пунктов методов достижения.

Пример ИПР

Цели ИПР — пункты из матрицы компетенций, которые человек хотел бы освоить, и руководитель хотел бы, чтобы он освоил. Но главное, нужны ожидаемые результаты — грубо говоря, подтверждение, что цель действительно достигнута.

Хорошо, когда достижения подтверждаются артефактами. Например, чтобы обосновать, что сотрудник действительно приобрел навык построения современных CI, он может просто предъявить те конвейеры, которые он запустил, которые уже работают, не сильно сбоят и доставляют value.

Если хочется освоить такой абстрактный навык, как математическая статистика (это большая область и на самом деле изучаются какие-то отдельные её части), то тоже нужно предъявить, например, методы исследования или приёмы, примененные в конкретных задачах.

Процесс развития обычно идет маленькими шажочками. Человек делает свои таски по 1-2 дня и не ощущает, что что-то меняется. Поэтому важно, чтобы можно было раз в квартал собраться, открыть ИПР, выбрать пункт и посмотреть на артефакты прогресса. Это может быть мерилом в том числе для самого сотрудника, которое подсказывает: «Оказывается, я уже это умею, потому что я это делаю! Да, возможно, я еще не все знаю, но уже делал эти вещи».

Дальше в каждом из блоков ИПР уже может пойти конкретика, связанная с текущими или будущими проектами. Хоть мы и планируем двухнедельными спринтами, как руководитель проектов я представляю перспективы и на полгода-год и примерно знаю, какие конкретные задания могут появиться.

Обучение на рабочем месте

Например, я предполагаю, что через три месяца мы получим новый проект, который нужно будет декомпозировать и понять, что вообще требуется сделать. Это отдельный навык — декомпозировать сложную проблему на серию мелких. Другой отдельный навык — оценивать, сколько на это нужно времени и ресурсов. Вполне можно поручить такую задачу сотруднику, если он хочет вырасти и научиться декомпозировать сложные задачи: взять задачу на 3 человеко-месяца и разбить на таски по 1-2 дня (пункт 7 в примере).

Или если человек хочет поднатореть в soft-skills, то можно предложить ему попробовать себя в роли ментора. Таким образом можно поставить задание длинною до года (пункт 10).

Для меня важно обозначить, когда примерно нужно заниматься той или иной задачей, причем достаточно сделать это грубо — в рамках квартала или полугода. Тогда на one-to-one можно возвращаться к этой схеме, но не идти по всем пунктам от начала и до конца, а концентрироваться как раз на задачах прошедшего периода.

Взгляд на текущий временной интервал часто помогает понять, какие задачи сейчас актуальны и что нужно, чтобы выполнить индивидуальный план. Постоянно следить за исполнением плана — задача и сотрудника, и руководителя.

Вы как руководитель можете существенно способствовать продвижению сотрудника по ИПР, если контролируете распределение задач. Тогда, раздавая задачи из бэклога, вы можете ориентироваться на ИПР.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Допустим, мы говорим о классическом спринте. Сначала нужно составить бэклог спринта из большого бэклога, а дальше либо предложить всем взять что кому нравится, либо самому выбирать, кто из команды будет решать ту или иную задачу. Это планирование можно проводить через призму индивидуального плана развития, особенно в проекции текущего квартала или другого короткого периода реализации целей.

Например, с одним сотрудником мы договорились, что в первом квартале он хочет научиться работать с docker-образами. Если возникает задача обновить сертификаты в docker-образе, то у меня есть подсказка для задачи маршрутизации, кого в эту задачу стоит отправить.

Здесь, конечно, есть подводный камень и возможный конфликт интересов. Если сотрудник учится с помощью задачи, то вполне вероятно, он в среднем будет делать ее дольше, чем опытный сотрудник. Это действительно проблема и нужен компромисс.

Если мы хотим, чтобы сотрудники обучались на рабочем месте, то распределение задач не будет оптимальным с точки зрения скорости их решения.

Появляется двухкритериальная задача: закрыть все таски до конца спринта и дать возможность людям научиться чему-то новому. С точки зрения выполнения задач, нет смысла давать задачу неопытному исполнителю. Но я смотрю на это и как ресурсный менеджер, и как руководитель, чья команда должна развиваться, чтобы в длинной перспективе делать работу быстрее.

Я не верю, что можно просто заставить кого-либо делать работу быстрее. Считаю, что это долгий процесс, когда человек начинает разгоняться. В этот этап нужно инвестировать, например, делая правильную маршрутизацию.

Самообразование

В разделе «Саморазвитие» обычно меньше пунктов, чем в блоке «Обучение на рабочем месте», но они тоже максимально конкретны. Правда, за каждым из них уже может крыться целый список литературы.

Например, если человек хочет глубоко освоить Python, то в базовые учебные материалы сходу можно включить 3-4 хорошие книжки. А если цель связана с применением этого языка в конкретной области, например, в веб-разработке или анализе данных, то можно подобрать еще 5-6 хороших материалов. Поэтому невзирая на то, что пунктов немного, они могут быть подкреплены хорошими списками.

В подборки материалов можно включить: онлайн-курсы, ссылки на электронные библиотеки, статьи, доклады на конференциях. Но моя попытка составить такие подборки самостоятельно провалилась, я не во всех областях эксперт. Лучше предложить составлять такие списки и вести их в системе обмена знаниями всем участникам команды и категоризировать их как раз по целям развития.

Добавляйте в тематические подборки материалов оценку Net Promoter Score (индекс рекомендации) — насколько этот ресурс понравился и можно ли рекомендовать его коллегам.

NPS в подборках поможет понять, какие материалы полезнее. Иначе это будет просто список из десятков пунктов только по одному языку программирования.

Самостоятельные проекты

Раздел самостоятельных проектов еще короче. Обычно в нём те цели, которых нет в текущих проектах и проектах на этот год. Например, у нас сейчас нет необходимости заниматься Named entity recognition (это подзадача из области обработки естественных языков), но можно придумать pet-project и реализовать его в рамках ИПР.

В свое время мне пришло озарение, что если инженер мотивированный, скорее всего, у него такие pet-project уже есть. Может быть, он даже занимается ими на работе, просто вы об этом не знаете. Это хороший повод, чтобы они наконец вышли наружу. Поэтому мне очень нравится, когда эти пункты предлагают сами сотрудники. Тогда можно узнать, допустим, что ваш специалист по обработке естественных языков изучает Kotlin, чтобы писать мобильные игры. Если этот процесс и так уже идет, почему бы не взять его на вооружение, если это когда-нибудь потребуется.

С другой стороны, самостоятельные проекты спасают наш прод от внедрения технологий ради интереса. Потому что можно сделать очень короткую задачку, в течение года потратить одну-две недели и за это время проверить технологию в деле.

Самостоятельные проекты обычно не имеют внешнего заказчика, им может выступить руководитель и предложить такие варианты задач:

  • Сделать внутренний инструмент для команды.
  • Проверить продуктовые идеи — иногда хорошие идеи приходят из команд разработки, а не от продакт-менеджеров.
  • Подготовить доклад — для этого точно придется получше разобраться в теме.

Но важно не пытаться навалить всё и сразу. Если запланировать на первый квартал и обучение на рабочем месте, и самообразование, и самостоятельные проекты, многое точно не будет сделано. Нужно стараться максимально их размазывать. К счастью, дедлайны в индивидуальных планах развития появляются очень редко.

Обратная связь

Моя команда оставила обратную связь по этому инструменту. В нём есть и плюсы, и минусы.

  • Удобная и эффективная практика, которая позволяет определить цели, необходимые для индивидуального роста и методы их выполнения.
  • Постоянный мониторинг дает возможность оценить полученные навыки или, наоборот, обратить внимание на отстающие моменты.
  • Самообразование очень продуктивно встраивается в рабочий процесс.
  • Позволяет оценить, куда стоит двигаться, каким областям уделить внимание в первую очередь, и они будут при этом полезны в работе.
  • Позволяет не пытаться оптимизировать все метрики сразу.
  • С подобранными материалами легче перейти, собственно, к изучению, потому что есть список конкретных книг и курсов.
  • Частично отвечает на вопрос «Чем я вообще занимаюсь».
  • Создает ощущение, что ты не стоишь на месте, и даже можно посмотреть, что нового узнал за год.
  • Может возникнуть ситуация отсутствия задач под определенные цели. Конечно, даже при наличии самостоятельных проектов иногда нет текущих задач для закрепления.
  • Пункты из раздела Soft skills непонятно, как оценивать.
  • Как-то так вышло, что последние месяца два почти не встречались, что позволило забыть про план. То есть хотелось бы сделать акцент на регулярности встреч.

Выводы

Итак, вот основные рекомендации по работе с ИПР:

  • Составляйте план — наличие плана лучше его отсутствия, и команда согласна с этим.
  • Распределяйте задачи с учетом ИПР.
  • Составляйте списки материалов с привлечением команды и используйте их как инструмент саморазвития.
  • Используйте самостоятельные проекты как экспериментальную площадку для закрепления навыков, когда а в текущих проектах таких задач нет.
  • Programmer Competency Matrix.
  • How to create a Skills Matrix for Success.
  • Harvard Manage Mentor — Developing Employees.
  • A framework for evaluating data scientist competency.
  • Data Science Competency Matrix.
  • T-shaped, Pi-shaped and Comb-shaped skills.

25 мая начинается двухнедельный фестиваль «Российские инетрнет-технологии» — всё, чтобы подстегнуть профессиональное развитие. Вот несколько мастер-классов, которые пригодятся тимлидам и тем, кто собирается ими стать:
А подбор программы на осенний Saint TeamLead Conf идет своим чередом. Если хотите выступить — пишите. Чем раньше, тем лучше, потому что мы не ждём дедлайна, чтобы начать принимать доклады в программу конференции.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

73%
Да, для собственного развития

73%
Да, чтобы помогать развиваться своим коллегам

82%
Делаю что-то подобное, но не называю это ИПР

09%
Пробовал, но не ощутил профита

64%
Не знал об этом инструменте

Проголосовали 22 пользователя. Воздержались 8 пользователей.

Важный инструмент для мотивации команды

Меня зовут Иван Антипин, я заместитель технического директора AGIMA. На рынке сложилась тяжелая ситуация: многие компании закрываются, а сработанные и крепкие команды распадаются под давлением обстоятельств. В этой статье расскажу об инструменте управления рисками — о матрице компетенций. Этот подход помогает распределять задачи с учетом балансировки нагрузки, избегать выгорания и неожиданной потери ключевых компетенций в команде.

задачи развивающие профессиональную компетенцию

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Adblock
detector